4.2 Grundlagen und Begriffsbestimmung

Weder sind in der einschlägigen Fachliteratur einheitliche Definitionen zum Thema zu finden, noch hat sich in der Praxis eine einheitliche Nutzung der Fachbegriffe durchgesetzt. Für die Durchführung eines Organisationsprojektes ist aber eine Übereinstimmung der Begriffe und Inhalte zwingend erforderlich.

Nach herkömmlicher Definition ist ein Prozess ein Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt. ^[1] Nachfolgend wird eine Definition der Begriffe für die Nutzung dieses Handbuchs gegeben:

• Als (Geschäfts-)Prozess wird der (zum Absatz eines Produktes oder) zum Erstellen einer Dienst- oder Verwaltungsleistung erforderliche Input und der zu erzielende Output, die Aktionsfolge (Input–Output-Transformation, Ablauf) sowie die dabei relevanten Aktionsträger (Menschen, Arbeits-/Sachmittel) bezeichnet, die zum Erzielen dieses Outputs erforderlich sind. Als Output entsteht ein Ergebnis. ^[2]
  Start und Ende von (Geschäfts-) Prozessen sind Ereignisse. Gegenüber der herkömmlichen Ablauforganisation werden die Abläufe bei der Geschäftsprozessoptimierung auch über die Grenzen von Organisationseinheiten hinweg verfolgt.
• Eine Funktion ^[3] ist eine einzelne Aktivität innerhalb des Prozesses. Die Funktion beschreibt die Transformation von einem Eingangs- in einen Ausgangszustand.
• Ein Ereignis ^[4] beschreibt einen zeitpunktbezogenen Zustand, der eine Folge (z. B. weitere Aktivitäten) bewirkt. In der Regel ist ein Ereignis Start einer Erweiterten ereignisgesteuerten Prozesskette (Prozessmodell). Ereignisgesteuerte Prozessketten stellen Prozesse als eine aufeinander folgende Kette von Ereignissen und Funktionen dar. Ein Ereignis führt zu einer Funktion und eine Funktion hat als Ergebnis wiederum ein Ereignis.

Die in einer Organisation existierenden Prozesse sind unterschiedlicher Natur und stehen in Wechselbeziehungen zueinander. Sie lassen sich grundsätzlich den nachfolgenden Kategorien zuordnen:

• Führungsprozesse gehören nicht zur unmittelbaren Aufgabenerledigung, sondern geben strategische Zielsetzungen vor und setzen Rahmenbedingungen, die sich auf die übrigen Prozessarten auswirken. Hierzu gehören u. a. Planung, Steuerung und Qualitätskontrolle.

• Ein Ausführungsprozess (auch: operativer Prozess) ist ein Prozess, der beginnend von einem auslösenden Ereignis zu einem (End-) Produkt führt, das an einen externen Kunden geliefert werden kann.

  Besonders relevant im Zusammenhang mit der Geschäftsprozessoptimierung ist eine bestimmte Art von Ausführungsprozessen, der Kernprozess.

• Ein Kernprozess ist ein Ausführungsprozess, der einen wesentlichen Teil der Leistung einer Behörde oder eines Unternehmens erbringt und/oder einen wesentlichen Teil der Ressourcen des betrachteten Systems verbraucht.
  Im Zusammenhang mit Kernprozessen wird auch häufig davon gesprochen, dass die Kernprozesse gleichzeitig die Kernkompetenzen der Institution widerspiegeln, und damit von strategischer Bedeutung für diese sind.
• Ein Unterstützungs- oder Serviceprozess hingegen ist ein Prozess, der eine Unterstützungsleistung für einen Ausführungsprozess erbringt und zum Beispiel Informationstechnik, Kommunikationsmittel oder Personal bereitstellt, aber selbst keine direkte Wertschöpfung im Ausführungsprozess verursacht. Kunden des Unterstützungsprozesses sind innerhalb der Organisation zu finden.
  Da Unterstützungsprozesse weder Kernkompetenz der Organisation, noch direkter Teil der Wertschöpfungskette sind, können ihre Produkte auch von außerhalb bezogen werden.

Klare Zuständigkeiten und Verantwortungsbewusstsein der Beteiligten sind wichtige Erfolgskriterien eines Prozesses. Deshalb sind die Rollen (Bündelung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung) aller am Prozess beteiligten Beschäftigten eindeutig abzugrenzen:

• Prozessverantwortliche stehen dafür ein, dass alle zum Prozess gehörigen Komponenten und Personen in möglichst optimaler Weise agieren und eine kontinuierliche Verbesserung des Prozesses stattfindet. Sie sollten gegenüber den Prozessbeteiligten weisungsberechtigt sein.
• Prozesseigner lassen sich in regelmäßigen Abständen über das Prozessgeschehen berichten und greifen steuernd ein, sobald Wirtschaftlichkeits– oder andere Defizite auftreten. Hierzu sind sie gegenüber den Prozessverantwortlichen weisungsberechtigt.
• Prozessbeteiligte sind alle Beschäftigten, die mit Verrichtungen unmittelbar am jeweiligen Prozess befasst sind.
  

Fußnote

[1] Vgl. Hammer, Michael / Champy, James (1994): Business Reengineering – Die Radikalkur für das Unternehmen, 2. Auflage, Campus Verlag, Frankfurt

[2] Vgl. Bokranz, Rainer / Kasten, Lars (2000): Organisations-Management in Dienstleistung und Verwaltung, 2. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden; Seite 29

[3] Vgl. Bundesstelle für Informationstechnik / CC VBPO (2006): Arbeitshilfe GPM–ÖV – Geschäftsprozessmodellierung in der Öffentlichen Verwaltung (Version 1.0); In: http://www.bit.bund.de

[4] ebenda