4.4.2 Besonderheiten beim Vorgehen

• 1. Vorbereitung/begleitende Aufgaben
• 2. Voruntersuchung
• 3. Hauptuntersuchung
• 4. Umsetzung
• 5. Evaluierung

Die Geschäftsprozessoptimierung als Schwerpunktthema einer Organisationsuntersuchung beinhaltet verschiedene Besonderheiten, welche zusätzlich zum Vorgehen nach dem universellen Vorgehensmodell beachtet werden sollten. Dabei muss auch berücksichtigt werden, dass der Geschäftsprozessanalyse/-optimierung zwingend eine Aufgabenkritik vorausgehen muss.

1. Vorbereitung/begleitende Aufgaben

a. Projektorganisation und Ressourcenplanung

Durch die enge Verzahnung der Geschäftsprozessoptimierung mit der Einführung oder Anpassung von IT-Systemen ist entsprechendes IT–Fachwissen notwendig. Um alle Möglichkeiten und Optimierungspotentiale, aber auch die technischen Grenzen richtig ermitteln zu können, muss von Anfang an die Einbindung entsprechend qualifizierter Beschäftigter aus dem IT-Bereich erfolgen. Nur durch das integrative Zusammenwirken von Prozess-, Organisations- und IT-Verantwortlichen können die identifizierten Optimierungspotentiale praxis– und zeitnah umgesetzt werden.

b. Dokumentation

In der Praxis kann beobachtet werden, dass so gut wie alle Organisationen zwar über eine detaillierte, graphisch aufbereitete Dokumentation ihrer Aufbauorganisation verfügen, jedoch nicht über eine entsprechende Dokumentation ihrer Prozesse. Sind Prozesse dokumentiert, weichen die Dokumentationsformen derart voneinander ab, dass Verständlichkeit, Wiederverwendbarkeit und Vergleichbarkeit darunter leiden. Eine stringente Anwendung und kontinuierliche Verbesserung der Prozesse sowie die Nutzung der Dokumentation für andere Zwecke ist in solchen Fällen erschwert oder unmöglich. Das führt zu einer erneuten Erhebung und Doppelarbeit.

Um dem Grundsatz der Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit Rechnung zu tragen, empfiehlt es sich, die Dokumentation/Modellierung von Prozessen in der Bundesverwaltung möglichst standardisiert und einheitlich vorzunehmen. Grundsätzlich sollte die Dokumentation der Prozesse primär graphisch erfolgen. Zu diesem Zweck existieren verschiedene Modelle und Metamodelle, die zur visuellen Beschreibung von Prozessen geeignet sind. Detaillierte Informationen zur Dokumentation von Prozessen sind im Methodenteil im Abschnitt Prozessmodelle zu finden.

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2. Voruntersuchung

Während der Voruntersuchung findet die Überprüfung der Untersuchungsziele, die Eingrenzung beziehungsweise Konkretisierung des Untersuchungsbereichs und der anzuwendenden Methoden und Techniken statt. Gegebenenfalls werden zu diesem Zweck bereits erste Daten erhoben.

Bei einer Geschäftsprozessanalyse und -optimierung als Schwerpunktthema der Organisationsuntersuchung stehen die Abläufe/Prozesse des Untersuchungsbereichs oder der gesamten Behörde im Blickfeld.

Zunächst müssen diese identifiziert werden. Eine Hilfestellung bietet das Studium verschiedener Dokumente (Dokumentenanalyse), beispielsweise der Produktkatalog. Sind alle Prozesse der Organisation erkannt, sollten sie in einer Prozesslandkarte (Prozessmodell) dokumentiert werden.

Im Anschluss erfolgt die Eingrenzung des Untersuchungsbereichs in Form der Priorisierung der Prozesse. Dabei werden die Kernprozesse der Organisation ermittelt beziehungsweise diejenigen, die vordringlich einer Analyse und Optimierung bedürfen. Zur Ermittlung können die folgenden Kriterien dienen:

• Ressourcenbindung des jeweiligen Prozesses (materiell, personell),
• politische/strategische Bedeutung des Prozesses,
• zeitnahe Umsetzungsmöglichkeiten,
• Auswirkungen möglicher Prozess- beziehungsweise Prozessergebnis-Optimierungen für die Kunden,
• bereits bekannte Schwachstellen beziehungsweise Risikopotentiale,
• Zeitpunkt der letzten Analyse/Optimierung.

Methodisch kann die Priorisierung der Prozesse über die ABC–Analyse oder Portfolioanalyse erfolgen.

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3. Hauptuntersuchung

a. Ist-Erhebung

Die detaillierte Aufnahme der zu optimierenden (Kern-)Prozesse findet während der Hauptuntersuchung statt. Geeignete Techniken zur Ermittlung der einzelnen Prozessschritte, Funktionen, der beteiligten Beschäftigten und Informationsobjekte sind Interview, Workshop, Fragebogen oder Laufzettelverfahren.

b. Ist-Analyse

Nachdem der Prozess im erforderlichen Umfang und in erforderlicher Detaillierung erhoben und dokumentiert wurde, wird er hinsichtlich seines Optimierungspotentials geprüft. Dabei wird der bekannte Ist-Zustand mit einem gewünschten Soll-Zustand (gemäß den Zielen der Untersuchung) abgeglichen. Für vorliegende Abweichungen sind die Ursachen zu ermitteln. Folgende Prüffragen können dabei Hilfestellung geben:

• Entspricht das tatsächliche Prozessergebnis (Output) dem geforderten Produkt?
• Werden Ressourcen verbraucht, ohne zur Erreichung von geplanten Prozessergebnissen beizutragen?
• Können die Prozesskosten (bei gleichem Prozess–Ergebnis) gesenkt werden?
• Können die Bearbeitungs-, Liege- und Transportzeiten reduziert werden?
• Gibt es Medienbrüche?
• Gibt es redundante Datenerfassung, welche Anforderungen bestehen an die Datenstandards/-qualität?
• Können interne und/oder externe Schnittstellen verringert werden?
• Können Kommunikations- und/oder Entscheidungswege vereinfacht werden?
• Besitzt der jeweilige Prozessbeteiligte alle notwendigen Kenntnisse, Informationen und Befugnisse?
• Sind die Zuständigkeiten eindeutig geregelt?
• Kann die Qualität der Produkte verbessert beziehungsweise die Fehlerquote gesenkt werden?
• Kann die Kundenzufriedenheit gesteigert werden?
• Kann die Mitarbeiterzufriedenheit erhöht werden?

Der Bundesrechnungshof hat im Rahmen einer Querschnittsprüfung zur geschäftsprozessorientierten Aufgabenwahrnehmung in der Bundesverwaltung einen Katalog vorgefundener Optimierungspotentiale bei der geschäftsprozessorientierten Aufgabenwahrnehmung zusammengestellt.

Die Bewertung der Schwachstellen soll systematisch und methodisch anhand der strategischen und operativen Ziele der Organisation erfolgen. Wichtig ist dabei, Schwachstellen aufzudecken und diese unter dem Aspekt Ursache und Wirkung zu analysieren und nicht nur die Symptome zu beseitigen.

Eine systematische Problemanalyse kann durch die Methoden Ursache-Wirkungs-Diagramm und Mind Mapping unterstützt werden. Darüber hinaus können auch Vergleiche mit ähnlichen Funktionen, Teilprozessen oder Prozessen anderer Bereiche, ggf. auch anderer Behörden (Benchmarking) durchgeführt werden.

c. Soll–Konzeption

Sind die vorhandenen Prozesse hinsichtlich ihrer Schwachstellen analysiert, findet die eigentliche Optimierung statt. Dabei wird nach Möglichkeiten gesucht, die Prozesse um vorhandene Fehler und Schwachstellen zu bereinigen oder diese zumindest zu reduzieren. Die Lösungsansätze ergeben sich meist unmittelbar aus der Bewertung der Schwachstellen. Lösungsansätze können sein:

• Verzicht auf überflüssige Prozessschritte oder Teilprozesse.
• Verändern der Reihenfolge von Prozessschritten.
• Aufnehmen zusätzlich erforderlicher Prozessschritte.
• Bündeln von zusammengehörenden Prozessschritten.
• Parallelisieren von Prozessschritten oder Teilprozessen.
• Verkürzen einzelner Prozessschritte.
• Steigern der Wertschöpfung einzelner Prozessschritte.
• Automatisieren von Prozessschritten.
• Herbeiführen von Standardisierungen.
• Reduzieren von Schnittstellen
• Reduzieren von Schnittstellen und Medienbrüchen
• Anpassen der Organisationsstruktur

In der Regel kommen verschiedene Lösungsvarianten in Frage. Diese sind anhand der definierten Ziele und Kundenbedürfnisse zu bewerten und mit Wirtschaftlichkeitsberechnungen zu überprüfen.

Bei der Auswahl einer Lösungsvariante ist neben der Umsetzbarkeit auch die Interaktion mit anderen Prozessen im Sinne eines ganzheitlichen Lösungsansatzes zu berücksichtigen.

Die Lösungsfindung kann durch verschiedene Methoden unterstützt werden, beispielsweise durch die Morphologie, Brainstorming, Brainwriting.

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4. Umsetzung

Vielfach ist die Umsetzung einer Organisationsuntersuchung mit dem Schwerpunkt Geschäftsprozessoptimierung mit der Änderung der Aufbauorganisation und/oder der bestehenden oder der Einführung neuer IT-Systeme verbunden. Die Umsetzung des Konzepts erfolgt als Organisations-Projekt. Dennoch können Geschäftsprozessoptimierungen, die nur durch Veränderung oder Einführung von IT-Systemen erreicht werden können dazu führen, dass die damit verbunden Maßnahmen im Rahmen eines eigenständigen IT–Projekts umzusetzen sind. Aufgabe der IT ist es in diesem Zusammenhang, auf der Grundlage optimierter Abläufe die Ausgestaltung einer prozessorientierten Aufbauorganisation zu unterstützen. In diesem Fall ist es notwendig, die Projekte inhaltlich im Zusammenhang zu sehen und benötigte IT–Kenntnisse schon während der Organisationsuntersuchung verfügbar zu haben, die Projekte aber organisatorisch voneinander abzugrenzen. Dies ist darin begründet, dass die für IT–Projekte verbindlichen Vorgaben hinsichtlich des Vorgehensmodells (V-Modell XT) und der Methode zur Wirtschaftlichkeitsberechnung (Fachkonzept WiBe 4.0) für reine Organisationsuntersuchungen zu weit reichend sind.

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5. Evaluierung

Die umgesetzten Vorschläge des Soll-Konzepts sollten nach einem angemessenen Zeitabstand, in der Regel nach einem Jahr, evaluiert werden. Der geeignete Zeitpunkt für eine Prozessevaluierung hängt von den jeweiligen Gegebenheiten ab und sollte situativ ermittelt werden. Beachtet werden muss allerdings, dass eine zu frühe Evaluierung zu falschen Rückschlüssen führen könnte, beispielsweise wenn sich Beschäftigte noch in einer Lernphase befinden und deshalb (noch) nicht die Zielvorgaben erfüllen.
Die Messbarkeit des Erfolges von Prozessoptimierungen setzt voraus, dass die aus einem übergeordneten Zielsystem des Prozesses/der Organisation abgeleiteten Ziele der Optimierung entsprechend quantitativ messbar formuliert wurden. Vage Formulierungen, beispielsweise „Verbesserung des Prozesses“, lassen eine Evaluierung und somit Überprüfung der Wirksamkeit nicht zu. Konkrete Ziele könnten sein:

• Verkürzung der Durchlaufzeit für die Erstellung der Leistung X um 10 Zeiteinheiten,
• Senkung der Fehlerquote um X %,
• Kostensenkung um X %

Prüffragen zur Evaluierung eines Projektes zur Geschäftsprozessanalyse/–optimierung:

• Stimmen die Veränderungsaktivitäten mit den definierten Projektzielen überein?
• Sind die erkannten Schwachstellen dauerhaft behoben?
• Sind spürbare Arbeitsentlastungen eingetreten?
• Sind Effizienzverbesserungen erkennbar?
• Sind neue Schwachstellen aufgetreten?
• Wie wirkt sich die Umsetzung auf die Qualität der Prozessergebnisse aus?
• Wie ist die Akzeptanz der Veränderungen bei Kunden und Beschäftigten?
• Konnten alle Lösungsansätze umgesetzt werden?
• Sind die Zielvorgaben erreicht worden? Wenn nicht, welche Ursachen gibt es für die Nichterreichung der Prozessziele?
• Wird der Maßnahmenkatalog ständig aktualisiert und angepasst?
• Werden Schulungs-/Ausbildungsmaßnahmen den geänderten Abläufen gerecht?

Die Optimierung der Prozesse sollte nicht mit der Evaluierung abgeschlossen sein, sondern sich kontinuierlich durch ständiges Hinterfragen und Anpassen fortsetzen (kontinuierlicher Verbesserungsprozess).