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Praxisbeispiel 1: Zentralisierung gleichartiger Aufgaben

Untersuchungsschwerpunkte
  • Aufgabenkritik
  • Geschäftsprozessanalyse/-optimierung
  • Personalbedarfsermittlung
Vorgehensweise
  • Vorbereitung: Einbindung verwaltungsinterner Organisationsberater
  • Voruntersuchung: Ermitteln des Untersuchungsbereichs und der
    geeigneten Erhebungsmethodik
  • Ist-Aufnahme: Erheben der Abläufe, Bearbeitungszeiten und Mengen
  • Ist-Analyse: Aufgabenkritik, Geschäftsprozessanalyse
  • Soll-Konzeption: Aufgabenzentralisierung mit aufbauorganisatorischer
    Neustrukturierung, Geschäftsprozessoptimierung, Personalbedarfs-
    berechnung
Eingesetzte Erhebungstechniken
  • Dokumentenanalyse
  • Interview
  • Workshop
  • Fragebogen
  • Laufzettelverfahren
  • Analytisches Schätzverfahren
Untersuchungsbereich
  • alle Organisationseinheiten, die mit der untersuchten Aufgabe befasst waren
  • alle Hierarchieebenen, die in die Aufgabenerledigung eingebunden waren
Besonderheiten des Projektes
  • unbekannter Untersuchungsbereich aufgrund dezentraler Organisation der
    Aufgabenwahrnehmung

Ausgangssituation:

Beim Auftraggeber handelte es sich um eine Behörde mit vielen dezentralen Dienststellen, bei der die zu untersuchende Aufgabe in verschiedenen Abteilungen und Fachbereichen wahrgenommen wurde. Es konnte nicht sichergestellt werden, dass rechtliche Rahmenbedingungen vollständig und einheitlich eingehalten werden. Selbst in gleich gelagerten Fällen wurden unterschiedliche Verfahrenweisen und technische Unterstützung eingesetzt. Der Aufgabenanfall in den einzelnen Fachbereichen war sehr unterschiedlich, so dass auch unterschiedliche Routinegrade erreicht wurden. Häufig beanspruchte die Aufgabe einen sehr geringen Zeitanteil, so dass ihre Erledigung keine nennenswerten Auswirkungen auf den Personalbedarf der Aufgaben abgebenden Bereiche hatte. Die Aufgabe selbst ist durch rechtliche Vorgaben stark reglementiert. Durch die Bündelung der Aufgabe in einem zentralen Bereich sollten die Einhaltung der rechtlichen Vorgaben sowie eine einheitliche Bearbeitung sichergestellt werden. Soweit im beschriebenen Projekt die Vorgehensweise zum universellen Vorgehensmodell keine Besonderheiten aufweist, wird auf diese Schritte im Detail nicht weiter eingegangen.

Ablauf:

1. Vorbereitung

Die Besonderheit des Untersuchungsprojektes lag darin, dass die Beteiligten an der Aufgabe, und damit der Untersuchungsbereich, nicht umfassend bekannt waren. Dies ließ eine abschließende Eingrenzung des Untersuchungsbereiches vor Beginn der Untersuchung zunächst nicht zu. Die Teilschritte Projektinitiierung und die Situationsanalyse wurden gemäß Vorgehen im Handbuch vorgenommen.

Teilschritt Vorgehen im Projekt Begründung des Vorgehens
Einbindung Externer prüfen
  • Durchführung der Untersuchung durch verwaltungsinterne Organisationsberater des Bundesverwaltungsamtes (BVA)
  • Projektleitung BVA
  • gemischtes Projektteam (BVA-Behörde)
  • personelle Engpässe in der Behörde ließen eine selbständige Durchführung nicht zu
  • erwarteter Know-how-Transfer durch gemischte Projektteams
Zielformulierung

Ziel der Untersuchung war Konzept zur:

  • Zentralisierung der Aufgabe
  • Verschlankung des Prozesses
  • eindeutige Abgrenzung von Zuständigkeiten und Verfahrensweisen unter Berücksichtigung der rechtlichen Bestimmungen
Untersuchungsbereich abgrenzen

Untersuchungsbereich:

  • alle mit der Durchführung der Aufgabe befassten Stellen
  • weitere Abgrenzung in Voruntersuchung notwendig
  • Untersuchungsbereich konnte ohne Voruntersuchung nicht abschließend festgelegt werden, da nicht bekannt war, wer alles mit der Aufgabe befasst ist
Projektorganisation definieren
  • keine Einrichtung eines Lenkungsausschusses
  • Komplexität des Projektes machte Einrichtung eines Lenkungsausschusses nicht erforderlich.

2. Voruntersuchung

Die Durchführung der Dokumentenanalyse sowie deren Auswertung wurden gemäß Handbuch vorgenommen. Weitergehender Informationsbedarf bestand hinsichtlich der eindeutigen Eingrenzung des Untersuchungsbereiches.

Teilschritt Vorgehen im Projekt Begründung des Vorgehens
Erhebungsbereich
(für Vorunter-
suchung) fest-
legen
  • zunächst alle Führungskräfte
  • Führungskräfte sollten überblicken können,
    ob und durch wen die Aufgabe in ihrem
    Zuständigkeitsbereich durchgeführt wird.
Erhebungsmethode
festlegen und Ergebnisse
dokumentieren
  • Fragebogen zum Vorkommen der
    untersuchten Aufgabe, ihren Be-
    teiligen, dem Softwareeinsatz so-
    wie den Zuständigkeiten und
    Wirkungskreisen innerhalb der
    Aufgabe
  • zielgerichtete, zeitgleiche Erhebung mit ge-
    ringem Aufwand durch Fragebogen
Wirtschaftlichkeit prüfen
  • überschlägige verbale Bewertung
  • keine detaillierte Daten für die Durchführung
    quantitativer oder qualitativer Bewertung
    vorhanden
  • Wirtschaftlichkeit des Projektes konnte be-
    jaht werden, da die zu erwartenden Ergeb-
    nisse (Synergieeffekte) in einem angemes-
    senen Verhältnis zum erwarteten Aufwand
    der Untersuchung standen
methodisches Vor–
gehen für die Hauptunter–
suchung festlegen
  • Workshops zur groben Erhebung des
    Prozesses und zur Vorbereitung des
    Tätigkeitskataloges für das Laufzet–
    telverfahren
  • Laufzettelverfahren zurErhebung des
    Prozesses und zur Ermittlung von
    mittleren Bearbeitungszeiten nach
    Sparten der Aufgabe im Zentralbereich
  • Interviews zur Feststellung der Zu-
    ständigkeiten bei unklaren Aufgaben-
    abgrenzungen
  • Analytisches Schätzen zur Er-
    mittlung des Bearbeitungsaufwands
    bei den abgebenden Organisationsein-
    heiten
  • statistische Auswertung der Fallzahlen
    nach Sparten der Aufgabe
  • Erhebung von Aufgaben, Bearbeitungszeiten,
    aber auch unbekannten Prozessbeteiligten,
    Ablaufvarianten, Transport- und Liegezeiten
    durch Laufzettelverfahren möglich
  • Erhebung der Bearbeitungszeiten nur im
    Zentralbereich, da Ist-Abläufe und Ist-
    Bearbeitungszeiten der abgebenden Bereiche
    aufgrund der unterschiedlichen Bearbeitungs–
    weisen und des geringen Routinegrades für
    das Sollkonzept nicht relevant sind
  • Workshops mit Prozessbeteiligten vervoll-
    ständigen die erhobenen Daten und eröffnen ver-
    schiedene Perspektiven
  • Erhebungsmethoden wie Zeitaufnahme,
    Selbstaufschreibung und Multimoment-
    aufnahme hätten aufgrund des unregel-
    mäßigen Vorkommens der Aufgaben nicht über einen repräsentativen Erhebungszeitraum durch-
    geführt werden können.
Ergebnisse der Voruntersuchung:
  • Konkretisierter Projektauftrag
  • Projektplan (Arbeitspakete, Ablauf-, Termin-, Ressourcenplanung)
  • Aussagen zur Wirtschaftlichkeit
  • Untersuchungsmethodik für die Hauptuntersuchung

3. Hauptuntersuchung

Die Prüfung der Notwendigkeit von Teiluntersuchungen und die Durchführung von Informationsveranstaltungen erfolgten gemäß Vorgehen im Handbuch.

Teilschritt Vorgehen im Projekt Begründung zum Vorgehen
Ist-Erhebung
  • Erhebung mit Hilfe festgelegter
    Methoden
  • Analytisches Schätzen zur Er-
    hebung des Bearbeitungsaufwands
    bei den abgebenden Organisationsein–
    heiten durchführen
  • Fallzahlen aus Statistiken auswerten,
    nach Sparten der Aufgabe zusammen–
    fassen
Ist-Analyse
  • Analyse des Prozesses auf Schwach-
    stellen und Optimierungspotenziale
    (Schnittstellen, Bearbeitungszeiten,
    Liegezeiten)
  • Berechnung mittlerer Bearbeitungs–
    zeiten für die unterschiedlichen
    Sparten der Aufgabe
  • zu verlagernde Aufgaben (Teilauf-
    gaben) feststellen
  • Lösungsansätze unter Einbindung
    des Untersuchungsbereichs erar–
    beiten und bewerten
  • Unterscheidung des Personalbedarfs
    nach Sparten liefert Informationen
    für die neue Aufbauorganisation
Soll-
Konzeption
  • Sollprozess modellieren
  • Aufbauorganisation anpassen
    (Geschäftsverteilungsplan)
  • Berechnung des zusätzlichen Personal–
    bedarfs für den Zentralbereich auf
    Basis der in den abgebenden Bereichen
    erhobenen Fallzahlen verknüpft mit
    den Bearbeitungszeiten des auf-
    nehmenden Bereichs
Ergebnisse der Hauptuntersuchung:
  • Konzept in Form eines Abschlussberichtes
  • Aufgabenbündelung in zentraler Organisationseinheit inklusive Personalbedarfsaussagen
  • Bereinigung und Verschlankung des Prozesses unter Beachtung rechtlicher Vorgaben
  • eindeutige Regelung von Zuständigkeiten
  • Empfehlung konkreter Umsetzungsmaßnahmen

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