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Anhang

A1 Katalog möglicher Optimierungspotenziale in Geschäftsprozessen

Die hier aufgezeigten Optimierungspotenziale sind Ergebnisse einer Querschnittsprüfung des Bundesrechnungshofes aus den Jahren 2002-2007 [1]. Die in den Geschäftsprozessen angetroffenen Schwachstellen sind nachfolgend als Fallbeispiele nach inhaltlichen Kategorien aufgelistet und in knapper Form – getrennt nach Sachverhalt a) und Würdigung b) – dargestellt. Ausschließlich fach- bzw. behördenspezifische Mängel sind nicht aufgeführt.

1. Prozessorientierung

1a) AKV-Prinzip [2] verletzt
  • Einzelne oder mehrere Prozessbeteiligte besaßen nicht alle notwendigen Kenntnisse, Informationen und Befugnisse, um ihre Aufgaben optimal wahrnehmen zu können. Die Zuständigkeiten zwischen verschiedenen Prozessbeteiligten und / oder weiteren Prozessverantwortlichen waren nicht eindeutig geregelt.
  • Fehlen notwendige Informationen oder Kenntnisse, können (Zwischen-)Produkte nicht optimal oder nicht wirtschaftlich hergestellt werden. Überlappende und fehlende Zuständigkeiten insbesondere von Prozessverantwortlichen können u. a. zu erhöhten Rüst- und unnötigen Liegezeiten führen.
1b) Mangelnde Prozesstransparenz
  • Den Prozessbeteiligten war (teilweise) nicht bekannt / bewusst,

    • wie der Prozess vor und / oder nach ihren eigenen Aktivitäten ablief oder
    • in welchem Prozessschritt sich ein bestimmtes Zwischenprodukt gerade befand.
  • Mangelnde Prozesstransparenz vom Typ 1 kann dazu führen, dass die Prozessbeteiligten aufgrund ihrer Unkenntnis falsche Entscheidungen treffen und mittelbar unnötig Mehrarbeit durch andere Prozessbeteiligte oder höher bezahlte Arbeit verursachen. Schädliche Auswirkungen des Typs 2 sind vor allem mangelnde Auskunftsfähigkeit gegenüber anfragenden Kunden.
1c) Mangelnde Ergebnisverantwortung
  • Den Prozessbeteiligten – einschließlich der Kunden in G2G-Prozessen [3] – war nicht bekannt, inwieweit ihre Aktivitäten Einfluss auf die Gestaltung und / oder Wertschöpfung des Endproduktes hatten. In anderen Fällen waren den Prozessverantwortlichen die Ziele, die den Betrieb des Geschäftsprozesses begründeten, nicht bekannt.
  • Eine verbesserte Kenntnis des Gesamtprozesses und seiner Ziele sowie eine direkt empfundene Ergebnisverantwortung können zu einer höheren Motivation der Prozessbeteiligten und damit zu Qualitätsverbesserungen beitragen.
1d) Unzureichende Rollenwahrnehmung
  • Für den Geschäftsprozess hatte man keinen Prozessbeauftragten und / oder keinen Prozessbesitzer [4] benannt oder dafür Benannte nahmen ihre Rollen nicht hinreichend wahr.
  • Ein Prozessverantwortlicher hat dafür zu sorgen, dass alle am Prozess beteiligten Personen und maßgeblichen Komponenten in möglichst optimaler Weise agieren. Ein Prozessbesitzer muss sich in regelmäßigen Abständen, z. B. vom Prozessverantwortlichen, über das Prozessgeschehen berichten lassen und steuernd eingreifen, sobald Wirtschaftlichkeits- und / oder andere Defizite zu erkennen sind. Werden diese Rollen nicht oder nur ungenügend ausgefüllt, ist die wirtschaftliche Aufgabenerledigung nicht sichergestellt.
1e) Ungenügende Wertschöpfung
  • Im Prozessablauf gab es Prozessschritte, in denen keine oder eine unwirtschaftliche Wertschöpfung erzielt wurde, sei es dass Personen unnötig Kenntnis nahmen oder dass Zwischenprodukte mehrfach in gleicher Weise geprüft wurden, ohne dass ein zusätzlicher Erkenntnisgewinn erreicht wurde.
  • Gemäß dem Prozessgedanken sollen nur solche Arbeitsschritte Bestandteil des Geschäftsprozesses sein, die auch eine wirtschaftliche Wertschöpfung erbringen, ansonsten werden Personal- und Sachaufwand ohne Gegenwert verbraucht.
1f) Prozessdokumentation unzureichend

Die Dokumentation von Geschäftsprozessen fehlte gänzlich oder war unzureichend, weil sie z. B. nicht fortgeschrieben worden und / oder nicht logisch aufgebaut war. Bisweilen kam es vor, dass geeignete Prozessdokumentationen vorhanden, den Prozessbeteiligten aber nicht zugänglich waren.

  • Vor allem um

    • Prozessverantwortlichen den notwendigen Überblick für Steuerungsmaßnahmen zu geben,
    • Verbesserungsmöglichkeiten im Rahmen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) prüfen und vornehmen zu können oder
    • neue Prozessbeteiligte einarbeiten zu können, ist eine aktuelle, korrekte und vollständige Prozessdokumentation unverzichtbar.
1g) Informationsmanagement unzureichend
  • Benötigte oder nützliche Informationen von Beschäftigten oder in elektronischen oder Papierdokumenten vorhandene prozessbezogene Informationen wurden nicht oder nicht effizient genutzt.
  • Wenn Prozessbeteiligte die vorhandenen Informationen nicht optimal nutzen, können sie ihre Aufgaben nicht optimal wahrnehmen.
1h) Finanzierung des Prozessbetriebs nicht gesichert
  • Es war nicht sichergestellt, dass die für den (Weiter-)Betrieb des Geschäftsprozesses benötigten Haushaltsmittel (dauerhaft) zur Verfügung standen.
  • Bevor über den (Weiter-)Betrieb eines (wirtschaftlichen) Geschäftsprozesses entschieden wird, muss geklärt sein, wie die notwendigen Haushaltsmittel für die gesamte Betriebszeit bereitgestellt werden.

2. Prozessbetrieb

2a) Abläufe nicht standardisiert
  • Einzelne Subprozesse des Geschäftsprozesses waren nicht standardisiert, sodass die einzelnen Produktdurchläufe mehr oder minder voneinander abwichen.
  • Nicht-standardisierte Abläufe führen zu erhöhten Reibungsverlusten, z. B. in Form von erhöhten Rüstzeiten oder überlappenden Zuständigkeiten, weil sich die Prozessbeteiligten jeweils individuell auf die Arbeitsabläufe einstellen müssen. Mittelbar kann dies zu schwankenden Produktqualitäten führen.
2b) Unnötige Schnittstellen / Schnittstellen nicht definiert
  • Im Prozessablauf gab es viele Schnittstellen, an denen Zwischenprodukte von einem Prozessbeteiligten an einen anderen oder von einer beteiligten Organisationseinheit an eine andere übergeben wurden. Dabei kam es auch zu Rekursionen und / oder Kreisläufen, in denen einzelne Beteiligte mehrfach in den Prozess eingebunden waren. Die jeweils zu übergebenden Zwischenprodukte waren teilweise nicht (exakt) definiert.
  • Schnittstellen sind, insbesondere wenn Übergabeparameter nicht festgelegt sind, einerseits eine Fehlerquelle, wenn z. B. Daten übernommen werden müssen; andererseits können sie Transportzeiten und Rüstkosten verursachen, wenn die nächsten Prozessbeteiligten in den Prozess eingreifen. Vielfach kommt es auch zu vermeidbaren Liegezeiten an Schnittstellen, wenn etwa Boten Vorgänge nur zweimal am Tag weiterbefördern. Häufig können Schnittstellen durch veränderte Ablauffolgen oder Bündelung von Tätigkeiten eliminiert werden.
2c) Medienbrüche
  • An Schnittstellen von Prozessen wechselten die Medien, in denen das Zwischenprodukt dargestellt bzw. weiterverarbeitet wurde; beispielsweise wurden Ausdrucke von bis dahin elektronisch geführten Daten gefertigt, die im weiteren Prozessverlauf von Hand weiterbearbeitet wurden.
  • Durch den Wechsel von Trägermedien entstehen in der Regel Übertragungsfehler, Qualitätseinbußen, verlängerte Durchlaufzeiten und erhöhter Personalaufwand.
2d) Ineffizientes Formularwesen:
  • Man verwendete in Geschäftsprozessen – auch für Produkte – unnötig viele unterschiedliche Formulare. In anderen Fällen fehlten für einen wirtschaftlichen Betrieb notwendige Formulare. Verwendete Formulare waren teilweise nicht (vollständig) standardisiert.
  • Um den Prozess mit minimalem Personal- und Sachaufwand betreiben zu können, sind standardisierte Formularmuster in sachgerechter Anzahl zweckmäßig[5].
2e) Zu lange Durchlaufzeiten
  • Durchlaufzeiten von Geschäftsprozessen waren unnötig lang; dies wurde insbesondere an dem ungünstigen Verhältnis zwischen Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten (teilweise 1:10 und schlechter) deutlich. Lange Durchlaufzeiten entstanden beispielsweise durch Boteneinsatz in großen Intervallen (z. B. zweimal pro Tag) oder fehlende Vertreterregelungen und dadurch verursachte Liegezeiten. Bisweilen hatten auch Stellen außerhalb der Bundesverwaltung, die am Prozess beteiligt waren, die Liegezeiten zu verantworten. Bei großem Antragsvolumen führten lange Durchlaufzeiten teilweise zu erheblichem Rückstau.
  • Es ist nachteilig für das Ansehen der Verwaltung, wenn Kunden wesentlich länger auf das Produkt warten müssen, als es die Bearbeitungszeit erfordert.
2f) Redundante Vorgänge
  • Einzelne oder mehrere Teilprozesse des Geschäftsprozesses wurden redundant ausgeführt. So kam es vor, dass Antragsteller neben ihrem Antrag in Briefform parallel einen Antrag als Fax übersandten und die Behörde, ohne die Übereinstimmung zu prüfen, beide als eigenständige Anträge bearbeitete.
  • Redundante Vorgänge sind zu vermeiden, da sie mehrfachen bzw. unnötigen Bearbeitungsaufwand verursachen.
2g) Mangelnde Auslastung von Beschäftigten
  • Im Geschäftsprozess fielen – z. B. saisonal – schwankende Arbeitsaufkommen an. Es gelang nicht, das Arbeitsaufkommen so zu verteilen, dass die Prozessbeteiligten auf Dauer ausgelastet waren. Ursache hierfür war beispielsweise eine zu lange Dauer von befristeten Arbeitsverträgen.
  • Mangelhafte Auslastung von Beschäftigten ist durch geeignete personalwirtschaftliche Vorkehrungen und organisatorische Regelungen grundsätzlich zu vermeiden.
2h) Zu hoch vergütete Prozessbeteiligte
  • Prozessbeteiligte waren teilweise überqualifiziert, wurden aber nach ihrer Qualifikation entlohnt. In anderen Fällen hätten geringer vergütete Beschäftigte höher bezahlte durch Unterstützungsarbeiten entlasten können.
  • Personalkosten lassen sich reduzieren, wenn an Prozessschritten nur Beschäftigte mit maßgeblicher Qualifikation beteiligt werden.
2i) Defizite bei der Einbindung Externer
  • In Geschäftsprozessen waren Mitarbeiter/innen externer Unternehmen befristet oder dauerhaft beteiligt. Hierbei kam es zu verschiedenen Mängeln, u. a. fehlten Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen.
  • Die Einbindung Externer in einen Geschäftsprozess kann sinnvoll und wirtschaftlich sein. Dabei müssen jedoch die einschlägigen Bestimmungen beachtet, die Wirtschaftlichkeit

    geprüft und mögliche Risiken (Know-how-Verlust, Monopolisierung u. a.) abgewendet werden.

2j) Outsourcing-Möglichkeiten nicht genutzt
  • Geschäftsprozesse hätten zu wirtschaftlichen Bedingungen

    • von privaten Unternehmen, von beliehenen Institutionen oder vom nachgeordneten Bereich wahrgenommen werden können.
  • Wirtschaftliche Outsourcing-Möglichkeiten sollten genutzt werden, um den Bundeshaushalt zu entlasten.

3. Produkte / Produktqualität

3a) Keine Produkte definiert / Produktkosten nicht ermittelt
  • Es war nicht (vollständig) bewusst / bekannt, welche Produkte in den Geschäftsprozessen hergestellt wurden. Insbesondere gab es auch keinen Bezug zum KLR-Produktkatalog. Die Kosten der (auch definierten) Produkte waren nicht bekannt.
  • Das vielfach noch anzutreffende Denken, "Ich mache hier meine Verwaltungsarbeit wie gewohnt (gut), das wird schon richtig sein.", kann dazu führen, dass ohne Kundenorientierung Verwaltungsarbeit "um ihrer selbst willen" betrieben wird und Personalkosten un-nötig anfallen.
3b) Gesetzliche Bestimmungen verletzt
  • Das Produkt als Ergebnis des Geschäftsprozesses genügte nicht in allen Punkten den gesetzlichen Bestimmungen. Teilweise wurden mehr Produkte hergestellt, als vom Gesetzgeber gefordert.
  • Die Produkte der Verwaltung müssen – neben der wirtschaftlichen Herstellung – auch den gesetzlichen Bestimmungen genügen.
3c) Unkenntnis über Kundenstruktur und -Interessen
  • Es war (teilweise) nicht bekannt, wer die Abnehmer der Produkte waren und ggf., in welche Kundensegmente sie zerfielen. Teilweise war nicht bekannt, welche Anforderungen die Kunden an die Produkte stellten.
  • Sofern den Prozessverantwortlichen und den übrigen Prozessbeteiligten nicht bekannt ist, welche Kunden bzw. welche Kundengruppen die Produkte erhalten bzw. nachfragen und was sie vom Produkt fordern, können der Prozess und die in der Regel nicht vollkommene Kundenzufriedenheit nicht verbessert werden.
3d) Kundenakzeptanz zu gering
  • Im Geschäftsprozess hergestellte Produkte wurden nicht oder nur in sehr geringem Umfang von Kunden nachgefragt / bestellt.
  • Solange eine Akzeptanz der Produkte beim Kunden nicht erreicht werden kann, können sich die Herstellungskosten nicht amortisieren und der Prozess bleibt unwirtschaftlich. Kann mittelfristig die Akzeptanz der Produkte nicht ausreichend verbessert werden, ist der Prozess einzustellen. Hierzu sind ggf. gesetzliche Rahmenbedingungen anzupassen.
3e) Online-Nutzbarkeit suboptimal
  • Eine Dienstleistung, die mittels eines Geschäftsprozesses realisiert wurde, konnte externen Nutzern online zur Verfügung gestellt werden. Hierbei hatte der Nutzerkomfort aber noch mehr oder minder große Defizite.
  • Durch Online-Nutzung von Dienstleistungen können erhebliche Fortschritte im Hinblick auf die Kundenorientierung / Nutzerzufriedenheit erzielt werden, die auch realisiert werden sollten. Diesen Ansatz verfolgte auch die eGovernment-Initiative BundOnline 2005.
3f) Missverständliche Bescheide
  • Gestaltung und Wortlaut von Bescheiden (als Produkte eines Geschäftsprozesses) waren für den Adressaten / Bürger unverständlich oder missverständlich.
  • Dies kann Adressaten verärgern oder zu kostspieligem Fehlverhalten veranlassen. Mündliche und schriftliche Rückfragen können darüber hinaus Zusatzaufwand in der Behörde verursachen.
3g) Unzureichende Qualitätssicherung
  • Es waren keine hinreichenden Maßnahmen getroffen worden, um die Qualität der Arbeit der Prozessbeteiligten zu prüfen und damit mittelbar eine angemessene Qualität der Produkte sicherzustellen; z. B. war kein Beauftragter für die Qualitätssicherung im Prozess ernannt oder es gab keine Handbücher, die die Qualitätssicherung im (gesamten) Prozess regelten
  • Hinreichende Qualitätssicherung ist notwendig, um eine ausreichende Produktqualität sicherzustellen und so eine angemessene Kundenzufriedenheit zu erreichen.
3h) Defizite bei der Gebühreneinnahme
  • Wurden Produkte gegen Entgelt bzw. gegen festgelegte Gebühren an Kunden abgegeben, war nicht bekannt, ob die belieferten Kunden ihre Rechnungen ganz oder teilweise (innerhalb der festgelegten Frist) beglichen hatten. In anderen Fällen hätten Gebühren schneller vereinnahmt werden können.
  • Wenn eine Behörde nicht prüft, ob sie ihre Gebühren fristgerecht oder überhaupt erhalten hat, können dem Bund Einnahme- zumindest aber Zinsverluste entstehen. Nachteilig für den Bundeshaushalt ist es auch, wenn Gebühren nicht unmittelbar zum gesetzlich vorgesehenen Termin, sondern mit Verzögerung vereinnahmt werden.

4. Posteingang

4a) Unwirtschaftliche Eingangsmedien
  • Der Anteil des elektronischen Eingangs am Gesamtumfang aller möglichen Posteingangsformen (Brief, Fax etc.) war gering. Zu den elektronischen Medien zählten auch Disketten, Magnetbänder und Magnetbandkassetten.
  • Es kann z. B. zu erhöhtem Personalaufwand, Zeitverlusten und Übertragungsfehlern führen, wenn Dokumente mittels Scanner in ein Workflow-System übernommen werden müssen. Das Einlesen von Daten aus übersandten elektronischen Medien verursacht höheren Personalaufwand als deren Übersendung mittels Datenleitungen.
4b) Formlose Anträge / Formulartoleranz
  • Es wurde den Kunden kein Formular vorgeschrieben oder es wurden merkliche Abweichungen vom vorgeschriebenen Formular akzeptiert.
  • Zusätzlicher Personalaufwand ist nötig, um die Daten der Antragsteller zu erfassen.
4c) Manuelles Sortieren
  • Es existierten z. B. verschiedene Belegarten, die aber nicht automatisch erkannt wurden, sondern nach dem papiergebundenen Eingang manuell sortiert werden mussten.
  • Durch automatisches Erkennen verschiedener Belegarten, z. B. nach Scannen und Erfassen oder durch Eingang via Fax-Server in ein Workflow-Verfahren, könnte Personalaufwand eingespart werden.
4d) Niedrige Erkennungsraten beim Scannen
  • Es wurden Scanner eingesetzt, um papiergebundene Eingänge zu erfassen und für die weitere Bearbeitung in ein IT-System zu überführen. Die Erkennungsrate des Scanners bzw. des nachgelagerten OCR-Systems lag deutlich unter 90 % bisweilen unter 50 %. Teilweise konnten Dokumente wegen mangelnder Papierqualität nicht gescannt werden.
  • Durch schlechte Erkennungsraten des Scanners wird zusätzliche manuelle Arbeit notwendig, die beträchtliche Personalkosten verursacht.
4e) Keine Fax-Server
  • Im signifikanten Umfang gingen Anträge per Fax ein. Mit erheblichem Aufwand mussten deshalb Faxgeräte bedient und gewartet werden; so mussten Papierausgaben des Faxgerätes entnommen und mittels eines Scanners in ein IT-System übernommen werden.
  • Bei Einsatz eines (quasi wartungsfreien) Fax-Servers könnten die Eingänge ohne Medienbruch in das IT-System übernommen, auf die Faxgeräte verzichtet und erhebliche Personalkosten eingespart werden. Auch der Versand der Bescheide kann auf diesem Wege durchgeführt werden. Grundsätzlich sollten Daten langfristig nur über Datenleitungen übermittelt werden.

5. IT-Unterstützung

5a) Verwaltungsvorschrift veraltet
  • Die Verwaltungsvorschrift, die dem Geschäftsprozess zugrunde lag bzw. seine Teilprozesse (teilweise) maßgeblich bestimmte, war veraltet, weil sie z. B. standardmäßig noch Papierdokumente anstelle von elektronischen Dokumenten vorsah.
  • Um die Möglichkeiten der aktuellen Informationstechnik für einen wirtschaftlichen Verwaltungsablauf nutzen zu können, müssen erforderlichenfalls die entsprechenden Verwaltungsvorschriften (rechtzeitig) angepasst werden.
5b) Veraltete Informationstechnik
  • Durch Einsatz veralteter Informationstechnik, z. B. von Stapelverarbeitungssystemen, die angeforderte Zwischenprodukte jeweils erst (gebündelt) am Folgetag liefern konnten, entstanden unnötig lange Liege- bzw. Bearbeitungs- und damit auch Durchlaufzeiten. Auch zeitweiliger Ausfall der IT-Systeme und überlange Antwortzeiten führten zu verlängerten Bearbeitungszeiten.
  • Nach Durchführung der erforderlichen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ist diejenige Informationstechnik einzusetzen, die auf Dauer ein wirtschaftliches Verwaltungshandeln er-möglicht. Durch sachgerechte Software-Pflege ist das IT-System auf wirtschaftlichem Stand zu halten.
5c) Mangelnde Automatisierung / kein Workflow
  • In verschiedenen Teilprozessen des Geschäftsprozesses nahmen die Prozessbeteiligten manuelle Tätigkeiten wahr, die auch mittels Informationstechnik automatisch abgearbeitet werden könnten. Teilweise wurden automatische Verfahren erfolgreich pilotiert, dann aber nicht in den Wirkbetrieb überführt.
  • Unzureichende Automatisierung führt auf Dauer zu vermeidbarem manuellem Arbeitsaufwand. Vor allem der Einsatz von Workflow-Verfahren kann zu erheblichen Effizienzgewinnen führen.
5d) Mangelnder Bedienungskomfort
  • Die für den Geschäftsprozess eingesetzten IT-Systeme waren gekennzeichnet durch mangelnden Bedienungskomfort u. a. in Form von unübersichtlichen Bildschirmmasken, kryptischen Eingabeerfordernissen und geringer Fehlertoleranz.
  • Ungenügender Bedienungskomfort der IT-Systeme führt zu überlangen Bearbeitungszeiten und unzufriedenen Prozessbeteiligten und damit zu verlängerten Durchlaufzeiten.
5e) Online-Technik suboptimal
  • Eine Dienstleistung, die mittels des Geschäftsprozesses realisiert wurde, konnte externen Nutzern online zur Verfügung gestellt werden. Hierbei bestanden aber noch Defizite technischer Art; beispielsweise wurden eingehende Daten nicht unmittelbar in ein internes Workflow-Verfahren übernommen.
  • Durch die Online-Nutzung von Dienstleistungen kann die Wirtschaftlichkeit des Verwaltungshandelns erheblich verbessert werden. Werden die technischen Möglichkeiten nicht vollständig genutzt, werden auf Dauer unnötige Personal- und Sachkosten verursacht.
5f) Kein ePayment
  • Für die Produkte, die im Geschäftsprozess hergestellt wurden, mussten entsprechend gesetzlicher Vorschriften Gebühren vereinnahmt werden. Die Behörde nutzte hierfür nicht die Technik des ePayment, beispielsweise durch Einsatz der im Rahmen von BundOnline 2005 bereitgestellten elektronischen Bezahlplattform.
  • Mittelfristig sollten alle Gebühren, soweit dies gesetzlich zulässig ist, elektronisch vereinnahmt werden, um Prozesskosten einzusparen und Einnahmen schneller zu erzielen.
5g) Ineffizientes Datenmanagement
  • Die für den Geschäftsprozess benötigten Daten wurden technisch nicht effizient verwaltet oder nicht (effizient) zur Verfügung gestellt.
  • Wenn Prozessbeteiligte die benötigten Daten nicht in der erforderlichen Qualität, z. B. Aktualität, erhalten, können sie ihre Aufgaben im Prozess nicht optimal wahrnehmen.

6. Projektorganisation in GPA/O-Projekten

6a) Mangelnde Einbindung von Organisations-, IT- und Fachseite
  • Die zuständigen Organisations-, IT- und Fachreferate waren nicht oder nicht hinreichend in die Planung und Durchführung des GPA/O-Projektes eingebunden.
  • Wird die spezifische Kompetenz eines oder mehrerer der drei genannten Bereiche nicht hinzugezogen, führt die Projektplanung und / oder die Projektdurchführung in der Regel zu unwirtschaftlichen Geschäftsprozessen.
6b) Keine / unzureichende Wirtschaftlichkeitsuntersuchung
  • Vor der Durchführung des GPA/O-Projektes wurde keine Wirtschaftlichkeitsuntersuchung durchgeführt oder diese wies Mängel auf.
  • Die Wirtschaftlichkeit der durchzuführenden GPA/O-Maßnahmen muss vor Projektbeginn nachgewiesen sein.
6c) Keine (messbaren) Projektziele
  • Für ein GPA/O-Projekt waren keine bzw. keine messbaren Ziele festgelegt. Bisweilen fehlten auch – z. B. mittels eines Leitbildes verankerte – strategische Behördenziele, auf denen die spezifischen Projektziele hätten aufbauen können. Die Projektziele waren nicht auf Teilziele projiziert, die nach festen Meilensteinen abzuarbeiten waren.
  • Der Erfolg eines Projektes ist nicht messbar, wenn keine (messbaren) Projektziele festgelegt sind; die Arbeit am bzw. im Projekt kann dann nicht mehr sinnvoll gesteuert werden. Bei größeren Projekten müssen Meilensteine definiert werden, an denen der Projektfortschritt evaluiert und ggf. nachgesteuert werden kann.
6d) Kein Projekt-Controlling / kein Berichtswesen
  • Es war kein Projekt-Controlling und / oder kein Berichtswesen für das GPA/O-Projekt eingerichtet.
  • Ohne Projekt-Controlling und Berichtswesen ist eine Behörde nicht in der Lage, den Projektfortschritt bzw. den Zielerreichungsgrad zu ermitteln und ggf. steuernd in das Projekt einzugreifen.
6e) Beratungsangebote von Kompetenzzentren nicht genutzt
  • Im Rahmen der eGovernment-Initiative BundOnline 2005 (BOL2005) wurden den teilnehmenden Behörden verschiedene Hilfen, wie Kompetenzzentren, Basiskomponenten (z. B. Zahlungsverkehrsplattform, Formular-Managementsystem) und Beratungskräfte (CAT, RAP) zentral angeboten. Weiterhin gab es so genannte "Einer-für-Alle"-Lösungen (EfA), bei denen eine Behörde eine für mehrere nutzbare Dienstleistung entwickelte. Behörden nutzten diese Möglichkeiten nicht bzw. nur teilweise.
  • Wenn auf die zentral angebotenen Hilfestellungen der Projektgruppe BOL2005 nicht zurückgegriffen wird, bleiben deren gebündeltes (und vielfach auch überlegenes) Know-how sowie die dafür aufgewandten Mittel ungenutzt und die Projektarbeiten verlaufen zumeist unwirtschaftlich.

7. GPA/O-Maßnahmen

7a) Prozessanalysen unzureichend
  • Der geprüfte Geschäftsprozess war nicht oder nur unvollständig analysiert; so wurde beispielsweise der Prozess nicht systematisch auf Schwachstellen untersucht oder Prozessanalysen endeten an Grenzen von Organisationseinheiten.
  • Ein wirtschaftliches Verwaltungshandeln ist nur dann zu erreichen, wenn die Prozesse vollständig analysiert und alle vorhandenen Schwachstellen beseitigt werden.
7b) Prozessoptimierung unzureichend
  • Mittels einer Prozessanalyse waren Schwachstellen des Prozesses erhoben worden. Die ermittelten Schwachstellen wurden jedoch nicht beseitigt bzw. nicht umfassend.
  • Sofern eine Prozessanalyse Schwachstellen ergibt, müssen diese beseitigt, d. h. der Prozess entsprechend optimiert werden, wenn ein wirtschaftliches Verwaltungshandeln erreicht werden soll.
7c) Personalbedarfsermittlung fehlerhaft
  • Nach Optimierung des Geschäftsprozesses war der Personalbedarf (von Teilprozessen) des Geschäftsprozesses ermittelt, dabei aber die anerkannten Methoden nicht oder nicht korrekt angewendet worden.
  • Grundsätzlich erfordert eine sachgerechte Personalbedarfsermittlung, dass der zugehörige Prozess zuvor umfassend bzw. vollständig optimiert wurde. Der Personalbedarf ist grundsätzlich mit anerkannten, im Handbuch für Organisationsuntersuchungen und Personalbedarfsermittlung für die Bundesverwaltung genannten Methoden durchzuführen.
7d) Prozessmodellierungssoftware nicht genutzt
  • Eine kostenpflichtig erworbene Prozessmodellierungssoftware wurde nicht bzw. nicht im sachgerechten Umfang genutzt.
  • Sofern eine Behörde eine, in der Regel teure, Prozessmodellierungssoftware beschafft, sollte sie diese auch so einsetzen, dass die Beschaffung wirtschaftlich war.
7e) Kein Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
  • Es gab kein (effizientes) Vorschlags- und Verbesserungswesen, um Hinweise der Beschäftigten zur Verbesserung der Prozesse nutzen zu können. Nach Abschluss von GPA/O-Maßnahmen hatte man keinen KVP etabliert, um auch weiterhin mögliche Optimierungen im Prozess zu suchen oder um den Prozess, etwa wegen gesetzlicher Änderungen, laufend anpassen zu können.
  • Um maßgebliche Verbesserungen im Prozess erreichen zu können, ist das Fach- und Erfahrungswissen der Prozessbeteiligten unverzichtbar. Um diese zu nutzen, müssen Mechanismen etabliert sein, die Vorschläge systematisch einfordern, zügig auswerten und ggf. umsetzen.

[1] Aktenzeichen VII 4 - 2002 – 0676; die zugehörigen Prüfungsdokumente sind in das Intranet des Bundes eingestellt.

[2] Vgl. BMI (2012a), Informationen zu Controlling

[3] Government-to-Government (Prozess zwischen Behörden).

[4] Auch "Prozesseigner" gebräuchlich.

[5] Während hier, wie im Rahmen der Prüfung angetroffen, auf die papiergebundenen Formulare Bezug genommen wird, ist grundsätzlich der Übergang zu elektronischen Vorgängen mit elektronischen Formularen anzustreben. Hierzu stellte die eGovernment-Initiative BundOnline 2005 die Basiskomponente Formular-Managementsystem bereit.

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