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3.3 Durchführung einer Aufgabenkritik

Die Durchführung einer Aufgabenkritik erfolgt in einem mehrstufigen Verfahren: [1]

Schritt 1 - Vorbereitung

Um eine Aufgabenkritik durchführen zu können, ist es zwingend notwendig, die strategische Ausrichtung des Untersuchungsbereiches zu kennen. Nur dann ist eine kritische Überprüfung des bestehenden Aufgabenkataloges möglich. Darüber hinaus gilt es, die Unterstützung der Leitungsebene und der Beteiligten sicherzustellen sowie ein geeignetes Projektteam zusammenzustellen.

Schritt 2 - Konzeption

In einem zweiten Schritt gilt es, ein Bewertungsschema der Aufgabenkritik einschließlich eines Fragenkataloges zu erarbeiten, so dass eine möglichst umfängliche Aussage zu den betrachteten (Teil-) Aufgaben möglich ist.

Schritt 3 - Erhebung

Im Anschluss daran erfolgt die Datenerhebung. Mit der Datenerhebung wird zum einen der Aufgabenkatalog des zu untersuchenden Bereiches ermittelt. Zum anderen werden, basierend auf dem erstellten Fragenkatalog (Schritt 2), zahlreiche Informationen zu diesen (Teil-) Aufgaben erhoben, die sowohl der anschließenden Bewertung im Rahmen der Zweckkritik dienen als auch die Basis für mögliche Maßnahmen der Vollzugskritik schaffen.

Schritt 4 - Bewertung

Im Anschluss an die Datenerhebung erfolgt die Bewertung (Ist-Analyse) der Daten. Dabei wird die Aufgabenkritik in eine Zweck- und eine Vollzugskritik unterteilt. Während die Zweckkritik auf einen bereinigten Aufgabenkatalog abzielt, geht es bei der Vollzugskritik darum, diesen bereinigten Katalog bzgl. möglicher Wahrnehmungsfragen zu optimieren. Eine Aufgabenkritik kann bereits mit der Zweckkritik enden. Für die Durchführung der Vollzugskritik ist eine vorangegangene Zweckkritik jedoch Grundvoraussetzung – nur ein bereinigter Aufgabenkatalog kann als Grundlage für weitere Optimierungsansätze herangezogen werden.

Schritt 5 - Ableiten von Handlungsempfehlungen

Abschließend werden Handlungsempfehlungen abgeleitet, wie mit den betrachteten Aufgaben zukünftig verfahren werden soll, z.B. Wegfall oder Fortführung unter veränderten Geschäftsprozessen (Soll-Konzeption).


Nachfolgend werden die Schritte 1 bis 5 näher erläutert. Zunächst werden die zentralen Elemente der einzelnen Schritte skizziert. Im Anschluss fasst eine Checkliste die wichtigsten Punkte in Form einer Ergebnisdokumentation zusammen. Wo möglich und sinnvoll, werden die einzelnen Schritte mit Arbeitshilfen ergänzt.

Schritt 1: Vorbereitung der Aufgabenkritik

Nachfolgende Punkte sind für eine erfolgreiche Aufgabenkritik von erheblicher Bedeutung:

Strategische Ausrichtung

Die strategische Ausrichtung der Behörde/Untersuchungsbereich muss im Vorfeld geklärt werden. Diese festzulegen fällt in die Verantwortung der Führungskräfte. Nur wenn die strategische Ausrichtung vorhanden ist, können Bewertungskriterien für die (Teil-) Aufgaben definiert werden. Die Strategie muss allen Beteiligten vor Durchführung der Aufgabenkritik bekannt sein.

Leitungsebene

Wesentlichen Einfluss auf die Ergebnisse einer Aufgabenkritik hat die unmittelbare und eindeutige Unterstützung durch die Leitungsebene. Nur wenn die Ziele der Aufgabenkritik durch diese Ebene tatsächlich gewollt, gefördert und sowohl eindeutig als auch nachdrücklich behördenintern und nach außen (z.B. gegenüber der Fachaufsicht) vertreten werden, kann eine Aufgabenkritik zum Erfolg führen. Die Ziele der Aufgabenkritik müssen durch die Leitung eindeutig und nachdrücklich vertreten werden, d.h. z.B., dass das Projekt „Aufgabenkritik“ gegenüber anderen Aufgaben im Untersuchungsbereich priorisiert wird.

Bereitschaft der Beteiligten

Der Erfolg der Aufgabenkritik hängt von der Bereitschaft der Beteiligten auf allen (Hierarchie-) Ebenen ab, ihre Aufgaben kritisch zu hinterfragen und eine sachgerechte Bewertung vorzunehmen und entsprechende Vorschläge einzubringen. Ebenfalls sind Besitzstandswahrung und Bereichsinteressen zugunsten einer sachgerechten Aufgabenkritik zurückzustellen. Dieser Prozess muss von den Führungskräften bis hin zur Behördenleitung aktiv unterstützt und gefördert werden (glaubwürdige Promotorenrolle).

Kommunikationsplan

Um die Akzeptanz der beteiligten Beschäftigten sowie der Entscheidungsträger zu erreichen, ist eine gezielte Information und Kommunikation mit Hilfe eines Kommunikationsplans (Projektmarketing) empfehlenswert (Wer erhält wann welche Informationen in welcher Form?). Der frühzeitigen Einbindung der zu
beteiligenden Stellen (z. B. der Personalvertretung) und einer transparenten Kommunikation von Projektzielen, Vorgehen und Zuständigkeiten kommt insoweit eine große Bedeutung zu.

Ansprechpartner

Für die Aufgabenkritik sind verfügbare und autorisierte Ansprechpersonen im Untersuchungsbereich festzulegen, die zu den betrachteten Aufgaben auskunftsfähig sind.

Lenkungsausschuss

Bei einer systematischen Aufgabenkritik über bspw. mehrere Referate, Abteilungen oder ganze Behörden hinweg sollte ein durchsetzungsfähiger Lenkungsausschuss installiert werden. Dessen Aufgaben umfassen z.B. die Abnahme von Methodik und Zwischenergebnissen; er fungiert ebenfalls als Entscheidungsinstanz oder als Eskalationsebene bei Problemen zwischen den projektbeteiligten Stellen.

Projektteam

Für die Durchführung einer Aufgabenkritik ist die Zusammenstellung eines fachlich qualifizierten Projektteams sowie die Freistellung der Projektmitglieder von ihren sonstigen Aufgaben (mindestens teilweise) für die Dauer der Aufgabenkritik sicherzustellen.

Kapazitäten

Die eindeutige Unterstützung der Behördenleitung schließt die Sicherstellung ausreichender Projektkapazitäten mit ein (Personal, Ausstattung).

Projektorganisation

Darüber hinaus ist die Projektplanung vorzunehmen.

Ergebnisdokumentation

Aktuelle - von der Leitung festgelegte, strategische Zielsetzungen, Projektauftrag, Projektplan

Arbeitshilfen

Neben den üblichen Quellen für die Dokumentenanalyse sollten bei der Aufgabenkritik zusätzlich – soweit vorhanden – das Behördenleitbild sowie strategische Planungsdokumente insbesondere Portfolioanalyse, Balanced Scorecard, KLR-Produktkatalog, Zielvereinbarungen, vorhandene Prozessdokumentationen etc. hinzugezogen werden.

Schritt 2: Konzeptionsphase – Erstellen des Bewertungsschema

Nachfolgende Ausführungen geben einen Überblick über die Vorgehensweise bei der Erarbeitung eines Bewertungsschemas für die Zweck- und die Vollzugskritik.

Mögliche Empfehlungen einer Aufgabenkritik


Die Aufgabenkritik zeigt verschiedene Möglichkeiten auf, wie mit den (Teil-) Aufgaben des Untersuchungsbereiches künftig verfahren werden kann, um eine sinnvolle Ressourcennutzung zu generieren. Mögliches Bewertungsergebnis der (Teil-) Aufgabe kann sein:

Im Rahmen der Zweckkritik:
(1) der Wegfall
(2) die Beibehaltung bei Änderung der Leistungsbreite
(3) die Beibehaltung

Im Rahmen der Vollzugskritik:

(4) die (Teil-) Privatisierung
(5a.) der Verbleib der (Teil-) Aufgabe im öffentlichen Sektor, aber Übernahme durch andere Organisationseinheiten/Behörden:
Verlagerung/Bündelung/ mit anschliessender Geschäftsprozessoptimierung (GPO), Kostenreduzierung, Kundenorientierung etc.
(5b.) der Verbleib der (Teil-) Aufgabe in der gleichen Organisationseinheit/Behörde anschliessender Geschäftsprozessoptimierung (GPO), Kostenreduzierung, Kundenorientierung etc.

Erstellen eines Bewertungsschemas

Damit Aussagen zu den einzelnen untersuchten (Teil-) Aufgaben abgeleitet werden können, ist eine Bewertung der (Teil-) Aufgaben nach einem einheitlichen Schema notwendig.

Hier gilt es zu überlegen, welche Kriterien (auch Eigenschaften oder Anforderungen) die untersuchten (Teil-) Aufgaben erfüllen müssen, so dass eine Empfehlung hinsichtlich der oben genannten fünf Möglichkeiten gegeben werden kann. Für die Bewertung der untersuchten Aufgaben –
im Hinblick zum einen auf ihre grundsätzliche Fortführung (Möglichkeiten 1-3) und zum zweiten in Bezug auf die Optimierung hinsichtlich ihrer Wahrnehmung (Möglichkeiten 4-5) – müssen daher vor (!) Beginn der Datenerhebung (Schritt 3) zunächst Kriterien identifiziert werden.

Die Ermittlung, inwieweit die einzelnen untersuchten (Teil-) Aufgaben diese Anforderungen erfüllen, um einer Alternative zugeordnet werden zu können, erfolgt über einen Fragenkatalog. Es gilt solche Fragen zu identifizieren, deren Antworten als Entscheidungsgrundlage herangezogen werden können, wie mit den betrachteten (Teil-) Aufgaben künftig verfahren werden kann.

Bewertungsschema für die Zweckkritik

Ziel der Zweckkritik ist die Bereinigung des Aufgabenkataloges (die richtigen Dinge tun). Daher wird im Rahmen der Zweckkritik der Aufgabenkatalog grundsätzlich in Frage gestellt. Es stehen sämtliche (Teil-) Aufgaben zur Disposition– d.h., auch gesetzlich vorgeschriebene Aufgaben werden kritisch hinterfragt.

Grundsätzlich bietet sich eine Trennung der Aufgaben in ‚muss/soll/kann- Aufgaben‘ als mögliches Raster zur Einordnung von (Teil-) Aufgaben an. Die Ressorts sind neben ‚Muss’-Aufgaben (Aufgaben, die gesetzlich gefordert sind) auch an die ‚Soll’-Aufgaben (Aufgaben nach politischstrategischen Vorgaben) gebunden. Sie folgen nahezu ausschließlich aus den politischen Vorgaben der Hausleitungen, des Parlaments, der Bundesregierung – und zunehmend den europäischen und internationalen Vorgaben. Eine Entscheidungsfreiheit, ob die „Muss“- und „Soll“-Aufgaben wahrgenommen werden, haben die Ressorts nicht.

Im Rahmen der Aufgabenkritik sollten jedoch sämtliche Aufgaben auf den Prüfstand gestellt werden– auch solche, denen eine gesetzliche Vorschrift oder politische Entscheidung und Vorgaben (z.B. Kabinettbeschluss, Beschluss des HHA des DBT) zu Grunde liegt.

Denn auch ‚Muss‘‘ bzw. „Soll“ Aufgaben können unter Umständen nicht mehr zeitgemäß sein und die mit ihr verbundenen Zielsetzungen werden nicht (mehr) erreicht. Unter Umständen schafft erst eine Aufgabenkritik die Tatsachengrundlage, die die erforderliche Änderung der bestehenden Rechtslage oder der politischen Vorgaben offensichtlich macht und begründet. Würde man diese Aufgaben bei der Aufgabenkritik als gegeben betrachten, werden unter Umständen weiterhin unnötig Ressourcen gebunden. Dass die Änderung der Rechtslage ein gegebenenfalls langwieriges Vorhaben sein kann, darf dem nicht entgegenstehen.

Eine Trennung in diese Kategorien kann nach Abschluss der Bewertung der Aufgaben hilfreich sein, um mögliche zeitliche Umsetzungserfolge für einen Wegfall aufzuzeigen: So wird es einfacher sein, auf nicht mehr notwendige ‚Kann‘ Aufgaben zu verzichten, als auf solche Aufgaben, die aufgrund gesetzlicher Grundlagen oder politischer Vorgaben ausgeführt werden und deren Wegfall und damit verbunden eine Ressourceneinsparung zu einem späteren Zeitpunkt realisiert werden kann.

Mögliche Bedingungen, die die Fortführung der Aufgabe in Frage stellen, sind z.B.:

Sofern eine (Teil-) Aufgabe künftig nicht mehr durchgeführt werden soll, muss sie bestimmte Bedingungen erfüllen, so dass eine solche Empfehlung gegeben werden kann.

  • Der Wahrnehmungsgrund entfällt:

    • durch (künftigen) Wegfall der gesetzlichen Grundlage oder Aufhebung der politischen Entscheidung (sofern Aufgabe nicht ohnehin zeitlich befristet wahrzunehmen war)
    • dadurch, dass die (Teil-) Aufgabe nicht mehr zeitgemäß ist und nicht auf die Bedürfnisse des Endkunden/Bürgers abzielt, d.h. das mit der (Teil-) Aufgabe verbundene Ziel wird nicht erreicht
  • Die (Teil-) Aufgabe wird auch von einer anderen Stelle in ausreichender Art und Weise erledigt (Doppelarbeit)

Sofern eine (Teil-) Aufgabe künftig nicht mehr im gleichen Umfang wie bisher durchgeführt werden soll, müssen hier bestimmte Bedingungen (Anforderungen, Kriterien) erfüllt sein, so dass eine solche Empfehlung gegeben werden kann.

Mögliche Bedingungen, die den bisherigen Leistungsumfang in Frage stellen, sind z.B.:

  • Leistungsbreite/-umfang kann reduziert werden:
    es kann bei Verringerung/Reduktion des Outputs einer (Teil-) Aufgabe nach wie vor das angestrebte Ziel erreicht werden (z.B. drei statt vier Pförtner, oder Verringerung der Anzahl an Fortbildungsveranstaltungen)

Sofern eine (Teil-) Aufgabe nicht entfallen oder im Umfang nicht verringert werden kann, erfolgt die Empfehlung der grundsätzlichen Beibehaltung der (Teil-) Aufgabe.

Ausarbeitung eines Fragenkataloges

Um für die Beurteilung einer Aufgabe im Rahmen der Zweckkritik bzgl. ihres Wegfalls, der Verminderung des Leistungsumfangs oder der Beibehaltung eine Aussage treffen zu können, ist es notwendig, solche Informationen zu den jeweiligen (Teil-) Aufgaben zusammenzutragen, die eine Aussage ermöglichen, inwieweit sie die hier genannten Bedingungen erfüllen.

Die Ermittlung der Informationen erfolgt über einen Fragenkatalog. Die Antworten auf die einzelnen Fragen dienen als Grundlage für die Bewertung. Entsprechend muss bei der Auswahl der Fragen darauf geachtet werden, dass deren Antworten für eine Empfehlung im Sinne der Zweckkritik zielführend und geeignet sind. So müssen die Fragen so formuliert sein, dass deren Antworten im Rahmen der Bewertungsphase eine eindeutige Zuordnung in die Empfehlungsalternativen der Zweckkritik liefern.

Tabelle 14 (Spalte 3) zeigt – beispielhaft – einige mögliche Fragen auf, deren Antworten eine Einordnung der untersuchten (Teil-) Aufgaben in die möglichen Empfehlungsalternativen der Zweckkritik geben können. Hier ist jedoch zu beachten, dass nicht alle Fragen bzw. deren Antworten eindeutig eine Zuordnung nur zu einer Empfehlungsalternative der Zweckkritik ermöglichen. Wie noch bei der Bewertungsphase gezeigt werden wird, sind immer alle Antworten im Gesamtkontext zu betrachten.

Empfehlungen der ZweckkritikBedingungen, die an die (Teil-) Aufgabe gestellt werden, so dass eine Empfehlung i.S. der Zweckkritik gegeben werden kannErfüllen die (Teil-) Aufgaben die Bedingungen für die Empfehlungen?
Die Antworten auf die Fragen dienen als Entscheidungsgrundlage für die Bewertung der (Teil-) Aufgaben hinsichtlich der an sie gestellten Bedingungen (nicht abschließende Aufzählung)
(1) Grundsätzliche Infragestellung hinsichtlich Fortführung der Aufgabe (Wegfall der Aufgabe)
  • Sofern der Grund für die Wahrnehmung einer Aufgabe nicht mehr vorhanden ist, oder zukünftig wegfallen wird, kann auf die Aufgabe verzichtet werden
  • Aufgaben leisten für die Erreichung der strategischen (politischen) Zielsetzung keinen Beitrag und sind demnach nicht mehr notwendig und somit überflüssig (Aufgabe ist möglicherweise nicht (mehr) ‚richtig‘ gewählt, um die damit verbundene Zielsetzung zu erreichen, z.B. aufgrund geänderter gesellschaftlicher Rahmenbedingungen. Hinweis gibt hier z.B. das Verhältnis Zielerreichung und Ressourceneinsatz, d.h. stehen diese in einem angemessenen Verhältnis
  • Aufgabe wird an mehreren Stellen durchgeführt (Doppelarbeit) mit dem gleichen Ziel, für den gleichen Adressatenkreis und in derselben Zuständigkeit
  • Trägt die (Teil-) Aufgabe zur Zielerfüllung bei?
  • Sind die (Teil-) Aufgaben sinnvoll, um das Ziel der Hauptaufgabe zu erreichen?
  • Existiert der ursprüngliche Grund der Aufgabenwahrnehmung noch?
  • Gibt es (Teil-) Aufgaben, die zum Aufgabenbereich der untersuchten Organisationseinheit gehören, aber von dieser nicht wahrgenommen werden?
  • Wie hoch ist der Ressourceneinsatz (Personal und Sachmittel), der für die Erfüllung der Aufgabe notwendig ist? Welchen Preis haben die Leistungen? (geschätzt, ggf. liefert die KLR aussagefähige Daten)
  • Wie hoch ist die tatsächliche Personalbindung pro Aufgabe in einem bestimmten Betrachtungszeitraum (z.B. ein Kalenderjahr)?
  • Auf welcher Rechtsgrundlage beruht die Aufgabe und ist absehbar, ob diese Rechtsgrundlage in Zukunft wegfällt (z. B. durch Gesetzesänderung)?
  • Wer ist Nachfrager nach der Leistung, wer ist unmittelbarer Empfänger (Kunde)?
  • Ist ein (Teil-) Aufgabenwegfall möglich, ohne die Erreichung der Behördenziele in Frage zu stellen? Welche Konsequenzen sind zu erwarten, wenn die (Teil-) Aufgabe wegfällt?
  • Wird die Aufgabe in einem anderen Bereich identisch wahrgenommen?
  • Existieren andere Organisationseinheiten, die mit gleichen oder ähnlichen fachlichen Themen betraut sind?
(2) Beibehaltung der Aufgabe unter Reduktion des Aufgabenumfangs
  • d.h. der bisherige Umfang der Aufgabenerledigung (i.S. der Breite des Leistungsangebotes) bindet unnötige Ressourcen, die Aufgabe würde bei vermindertem Output dennoch zur Zielerreichung führen; vice versa: Hinweis auf "Untererfüllung" möglich
  • Welche Auswirkungen hat eine Reduzierung/Erhöhung der Personalausstattung um bspw. 10% auf die Erfüllung der Aufgabe?
  • In welcher Intensität werden Aufgaben erledigt?
  • Kann die (Teil-) Aufgabe mit geringerer Quantität wahrgenommen werden? Welche Auswirkung hat dies auf die Qualität der Leistung?
Sofern (1) und (2) nicht möglich:
(3) Beibehaltung der (Teil-) Aufgabe

Bewertungsschema – Empfehlungsalternativen und Fragenkatalog für die Zweckkritik (nicht abschließende Aufzählung)

Bewertungsschema für die Vollzugskritik

Sofern bei der Zweckkritik die Fortführung von (Teil-) Aufgaben grundsätzlich bzw. in abgeändertem Leistungsumfang bejaht wird, zielt die Vollzugskritik darauf ab, den mithilfe der Zweckkritik bereinigten Aufgabenkatalog hinsichtlich der Aufgabenwahrnehmung zu optimieren.
Die Vollzugskritik gibt Handlungsempfehlungen für die zu erledigenden (Teil-) Aufgaben, deren Notwendigkeit nicht angezweifelt wird (die Dinge richtig tun).

Während bei der Zweckkritik die Fragen des Fragenkataloges auf die Empfehlung Wegfall, Beibehaltung unter Reduktion der Leistungsumfanges oder Beibehaltung ausgerichtet sind und damit die untersuchten (Teil-) Aufgaben drei Empfehlungsalternativen zugeordnet werden, bietet der Ansatz der Vollzugskritik mehrere Vorschläge bezogen auf ein mögliches Optimierungspotential:

Ein Ansatzpunkt zur Erzielung von Optimierungspotential umfasst die Fragestellung, wer die (Teil-) Aufgabe erbringen soll. Grundsätzlich geht es hier um die Beantwortung der Frage, ob die zu erbringende (Teil-) Aufgabe durch die öffentliche Hand selbst oder durch private Anbieter erbracht werden kann (Frage nach der Leistungstiefe). Innerhalb dieser beiden Empfehlungskategorien gibt es unterschiedliche Variationen für die Aufgabenerfüllung. Für die Erbringung der (Teil-) Aufgabe – sofern deren Fortführung im Rahmen der Zweckkritik bejaht wurde, kommen mehrere Konstellationen in Frage, bspw.:

Privatwirtschaftliche Unternehmen
  • Privatisierung von (Teil-) Aufgaben
  • ebenfalls denkbar die Kooperationen von öffentlich/privaten Leistungserbringern in Form von Public Private Partnerships
Öffentliche Hand
  • entweder eine andere öffentliche Einrichtung (bspw. bei der Bündelung oder der Verlagerung von (Teil-) Aufgaben (gleiche oder nachgelagerte Verwaltungsebene)
  • oder der Verbleib der (Teil-) Aufgabe im Untersuchungsbereich

Die Erfüllung folgender Kriterien bietet einen Anhaltspunkt bei der Bewertung der untersuchten (Teil-) Aufgaben, um eine Empfehlung hinsichtlich der genannten Erbringungsformen geben zu können: Damit eine (Teil-) Aufgabe für eine (Teil-) Privatisierung geeignet ist, sind folgende Anhaltspunkte relevant:

Mögliche Bedingungen, die für eine (Teil) Privatisierung der Aufgabe erfüllt sein müssen:[2]

Die Erfüllung folgender Kriterien bietet einen Anhaltspunkt bei der Bewertung der untersuchten (Teil-) Aufgaben, um eine Empfehlung hinsichtlich der genannten Erbringungsformen geben zu können: Damit eine (Teil-) Aufgabe für eine (Teil-) Privatisierung geeignet ist, sind folgende Anhaltspunkte relevant:

  • Aspekte bzgl. der strategischen Bedeutung der (Teil-) Aufgabe: je niedriger diese, umso eher ist eine (Teil-) Privatisierung denkbar, so dürfen bspw. keine Sicherheitsbedenken bestehen.
  • Die betrachtete (Teil-) Aufgabe weist eine geringe Spezifität [3] auf: je geringer diese, umso eher ist eine (Teil-) Verlagerung auf privatwirtschaftliche Anbieter möglich.
  • Zusätzlich muss die Wirtschaftlichkeit einer solchen Maßnahme gegeben sein. D.h. auch, dass keine Abhängigkeiten mit nicht absehbaren Folgekosten entstehen dürfen.

Sofern eine (Teil-) Aufgabe nicht privatisiert wird, sondern im öffentlichen Sektor verbleibt, jedoch von anderen als dem Untersuchungsbereich übernommen werden soll (z.B. durch Bündelung, Verlagerung auf gleiche/nachgelagerte Ebene), liefern folgende Kriterien Anhaltspunkte:

Mögliche Eigenschaften der (Teil-) Aufgabe, die für eine Verlagerung innerhalb des öffentlichen Sektors sprechen:
  • Bei der betrachteten (Teil-) Aufgabe muss es sich z.B. um eine bündelungsfähige Aufgabe handeln, d.h. es liegt hier keine Aufgabe
    vor, die lediglich nur von einer einzigen Behörde wahrgenommen wird, vor.
  • Es handelt sich z.B. bei einer Aufgabenkritik in einer obersten Bundesbehörde um Exkurs: nichtministerielle Aufgaben.
  • Hier muss bei sämtlichen Empfehlungen zur Verlagerung/Bündelung die Wirtschaftlichkeit einer solchen Maßnahme gegeben sein.

Exkurs Ministerielle Aufgaben

Die Tatsache, dass eine Aufgabe gesetzlich fundiert ist, führt nicht automatisch zur Bejahung ihrer Weiterführung wie bisher. Selbst dann, wenn die Aufgabe weiterhin zwingend ausgeführt werden muss, können doch Veränderungen hinsichtlich ihrer instanziellen Zuordnung
angebracht sein, z. B. durch Verlagerung von der ministeriellen Ebene auf den nachgeordneten Bereich. § 3 der Gemeinsamen Geschäftsordnung der Bundesministerien [4] (GGO) umfasst die Aufgaben der Bundesministerien. Abgeleitet aus den Vorgaben der GGO haben sich in der Praxis bei der Abgrenzung von ministeriellen und nichtministeriellen Aufgaben folgende Kriterien als hilfreich erwiesen:

Ministerielle Aufgaben, …

Nichtministerielle Aufgaben, …

… wenn bei den Aufgaben inhaltlich folgende Kriterien erfüllt sind:
strategischoperativ
politischadministrativ
Recht setzendRecht anwendend
staatstragenddienstleistend
Programm gestaltend /konzeptionellvollziehend/ausführend
Generell, grundsätzlichspeziell, Einzelfälle
originär/koordinierendabgeleitet
normativdeskriptiv
überwiegend dispositiv–kreativRoutine–/Massenarbeit
brisant/Konfliktpermanent/Konsens

Kriterien für die Abgrenzung ministerieller und nicht–ministerieller Aufgaben

Sofern keine (Teil-) Privatisierung oder eine Verlagerung/Bündelung innerhalb des öffentlichen Sektors möglich ist, verbleibt die (Teil-) Aufgabe im Untersuchungsbereich.

Durchführung einer Geschäftsprozessoptimierung (GPO)

Ein weiterer Ansatzpunkt zur Erzielung von Effizienzvorteilen adressiert diejenigen (Teil-) Aufgaben, für die im Zuge der Vollzugskritik die Empfehlung abgegeben wird, im Untersuchungsbereich zu verbleiben. Ansatzpunkt hierfür ist die bereits genannte Optimierung von Geschäftsprozessen Geschäftsprozessoptimierung einschließlich der Prüfung des Einsatzes von Informations- und Kommunikationstechnik.

Mögliche Eigenschaften der (Teil-) Aufgabe, die für eine GPO sprechen:

Damit eine GPO für bestimmte (Teil-) Aufgaben durchgeführt werden kann, sind bspw. folgende Anhaltspunkte relevant:

  • Es gibt Optimierungspotential hinsichtlich der Nutzung von Informations- und Kommunikationstechniken.
  • Es gibt Optimierungspotential hinsichtlich der Qualität der Leistung.
  • Es gibt Optimierungspotential hinsichtlich der Ressourcenbindung und Kosten.
  • Es gibt Optimierungspotential hinsichtlich der Prozessschritte.
  • Es gibt Optimierungspotential hinsichtlich der Schnittstellen.

Ausarbeitung eines Fragenkataloges

Für eine mögliche Empfehlung zur Wahl der geeignetsten Erbringungsform sowie zu Ansatzmöglichkeiten zur Verbesserung der Geschäftsabläufe sind zahlreiche Informationen zu den betrachteten (Teil-) Aufgaben notwendig. Analog zur Vorgehensweise bei der Zweckkritik werden bei der Vollzugskritik die Informationen zu den einzelnen (Teil-) Aufgaben über einen Fragenkatalog ermittelt. Entsprechend muss bei der Auswahl der Fragen darauf geachtet werden, dass deren Antworten eine Einordnung der Aufgaben im Hinblick auf ihre Wahrnehmungsform sowie bzgl. der Optimierung ihrer Geschäftsprozesse ermöglichen.

Während die Fragen bzw. deren Antworten als Beurteilungsgrundlage für die Zweckkritik auf die grundsätzliche Fortführung bzw. den Wegfall der Aufgabe abzielen, ist der Fragenkatalog für die Optimierung der nach der Zweckkritik verbleibenden Aufgaben im Sinne der Vollzugskritik um weitere Fragen zu ergänzen, um das Bild der jeweiligen Aufgaben abzurunden.

Sofern eine umfängliche Aufgabenkritik einschließlich Vollzugskritik durchgeführt werden soll, müssen – je nach Detailbetrachtung der einzelnen (Teil-) Aufgaben – darüber hinaus Fragen bzgl. der Art und Weise der Aufgabenwahrnehmung gestellt werden - bis hin zur (Modellierung und) Analyse der durchgeführten Prozesse. Die Fragen der Vollzugskritik können sich mit Fragestellungen der Geschäftsprozessanalyse decken. Es werden übergreifende und Detailfragen zur Aufgabenwahrnehmung gestellt.

Tabelle 16 (Spalte 3) zeigt mögliche Fragen auf, deren Antworten eine Einordnung der untersuchten Aufgaben in die mögliche Empfehlungsalternativen im Sinne der Vollzugskritik geben. Hier ist jedoch zu beachten, dass nicht alle Fragen/Antworten eindeutig einer Empfehlungsalternative zuordenbar sind, vielmehr kann es – wie bei der Zweckkritik – zu Überschneidungen kommen. Wie noch bei der Bewertungsphase gezeigt wird, sind immer alle Antworten auf die gewählten Fragen im Gesamtkontext zu betrachten.

Empfehlungalternativen der VollzugskritikBedingungen, die an die (Teil-) Aufgabe gestellt werden, so dass eine Empfehlung i.S. der Vollzugskritik gegeben werden kannErfüllen die (Teil-) Aufgaben die Bedingungen für die Empfehlungen?
Die Antworten auf die Fragen dienen als Entscheidungsgrundlage für die Bewertung der (Teil-) Aufgaben hinsichtlich eines möglichen Optimierungspotentials (nicht abschließende Aufzählung),
(Teil-)PrivatisierungDie (Teil-) Aufgabe kann privatisiert werden,
→ sofern die (Teil-) Aufgabe eine geringe strategische Relevanz aufweist
→ die (Teil-) Aufgabe eine geringe Spezifität aufweist
→ darüber hinaus die Wirtschaftlichkeit der Maßnahme gegeben ist
  • Gibt es Stellen außerhalb der öffentlichen Verwaltung, die gleiche oder ähnliche Leistungen anbieten?
  • Können (Teil-) Aufgaben außerhalb der öffentlichen Verwaltung wahrgenommen werden?
  • Kann eine private Institution die (Teil-) Aufgabe wahrnehmen?
  • Gibt es am Markt Anbieter, die diese (Teil-) Aufgabe bereits erbringen?
Aufgabe verbleibt innerhalb des öffentlichen SektorsBündelungDie (Teil-) Aufgabe kann gebündelt werden,
→ sofern die betrachtete (Teil-) Aufgabe keine Einzelaufgabe ist
→ darüber hinaus die Wirtschaftlichkeit der Maßnahme gegeben ist
  • Können durch Bündelung von Aufgaben Synergien erzielt werden?
  • Kann die (Teil-) Aufgabe gemeinsam mit anderen Verwaltungseinheiten (intern/extern), z.B. einem anderem Referat/Abteilung/anderer Behörde/anderem Ministerium erbracht werden?
  • Wird die Aufgabe an mehreren Standorten wahrgenommen?
  • Existieren andere Organisationseinheiten, die mit gleichen oder ähnlichen fachlichen Themen betraut sind?
  • Sind die Beteiligungspflichten geklärt und werden Sie beachtet?
VerlagerungDie Aufgabe kann innerhalb des öffentlichen Sektors verlagert werden,
→ sofern (Teil-) Aufgabe keine bündelungsfähige (Teil-) Aufgabe
→ darüber hinaus die Wirtschaftlichkeit der Maßnahme gegeben ist
  • Kann die (Teil-) Aufgabe von einer anderen Verwaltungseinheit (intern/extern), z.B. einem anderem Referat/Abteilung/anderer Behörde/anderem Ministerium erbracht werden?
  • Sind an der Bearbeitung der Aufgabe weitere Stellen (intern/extern) zu beteiligen?
  • Ist die Aufgabe auf der richtigen Verwaltungsebene angesiedelt?
Verbleib im UntersuchungsbereichBei hoher strategischer Bedeutung und Spezifität
oder bei Unwirtschaftlichkeit von (Teil-) Privatisierung, Bündelung oder Verlagerung verbleibt die (Teil-) Aufgabe im Untersuchungsbereich
→ Möglichkeit der Geschäftsprozessoptimierung (GPO)

-

  • Kann die (Teil-) Aufgabe mit geringerer Qualität wahrgenommen werden?
  • Können Leerlaufzeiten vermieden werden?
  • Können Durchlaufzeiten optimiert werden?
  • Kann die Zahl der Prozessbeteiligten reduziert werden?
  • Können Entscheidungsstrukturen optimiert werden?
  • Sind alle Arbeitsschritte (und in dieser Reihenfolge) notwendig, z.B. werden Arbeitsschritte doppelt wahrgenommen?
  • Könnte durch Verbesserung der Informations- und Kommunikationsstrukturen der Zeit- oder Bearbeitungsaufwand reduziert werden?
  • Ist das AKV-Prinzip (Organisationsgrundsatz der Zusammenführung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung) eingehalten?
  • Welche Arbeitsmittel (z. B. IT) könnten zu einer Reduzierung des Aufwandes beitragen (insbesondere bei manuell ausgeübten Tätigkeiten)?
  • Wie hoch ist der Grad der IT-Unterstützung, welcher Trend zeichnet sich hier ab?
  • Besteht eine hohe Störanfälligkeit vorhandener IuK-Technik?
  • Besteht eine ausreichende Verfügbarkeit der benötigten IuK-Technik?
  • Kann eine (Teil-) Aufgabe mit geringerer Priorität als bisher wahrgenommen werden (z. B. (Teil-) Aufgabe steht hinter anderen Aufgaben zurück)? Welche Konsequenzen sind zu erwarten?

Bewertungsschema – Empfehlungsalternativen und Fragenkatalog der Vollzugskritik (nicht abschließende Aufzählung)

Ergebnisdokumentation

Bewertungsschema

Arbeitshilfen

Vordrucke der Erhebungsfragebögen (BMF)

Schritt 3: Datenerhebung Hauptuntersuchung

Ziel der Erhebungsphase ist die wertfreie, neutrale Zusammenstellung des Aufgabenkataloges des Untersuchungsbereiches (Darstellung des Ist-Zustandes im Sinne einer Inventur) sowie die Gewinnung entscheidungsrelevanter Informationen.

Erhebung des Aufgabenkataloges

Für die Erhebung der wahrgenommenen Aufgaben setzt die Aufgabenkritik am Aufgabenkatalog an. Nur wenn der Aufgabenbestand vollständig erfasst ist, ist es möglich, konkrete Aussagen im Hinblick bspw. auf den Wegfall der Aufgabe zu treffen oder Optimierungsansätze im Hinblick auf die Art und Weise der Aufgabenwahrnehmung aufzuzeigen.

Um im Rahmen der Bewertungsphase Aussagen bzgl. einzelner (Teil-) Aufgaben geben zu können, müssen bei der Datenerhebung die im Untersuchungsbereich vorhandenen Aufgaben, je nach gewünschtem Detaillierungsgrad (vgl. Hinweise) erfasst bzw. identifiziert werden. Bestehende Geschäftsverteilungspläne oder KLR-Produktkataloge können hier hilfreicher Input sein. Sofern keine Kosten- und Leistungsrechnung vorhanden ist, die valide Daten bereitstellen kann, sollte eine Schätzung des Ressourceneinsatzes stattfinden. Im Idealfall gibt es bereits Datenquellen, aus denen die Aufgaben entnommen werden können (z. B. ein Prozessportal).

Zusatzinformationen (Fragenkatalog)

Um im Rahmen der Bewertungsphase eine Entscheidungsvorlage konzipieren zu können, ist darüber hinaus die Erhebung weiterer Informationen zu den betrachteten (Teil-) Aufgaben notwendig. Diese Zusatzinformationen werden über die im Bewertungsschema (Schritt 2 der Aufgabenkritik) hinterlegten Fragen ermittelt und beziehen sich z.B. auf die Zielerreichung, den Wahrnehmungsgrund, den Empfänger, die Erlöse, die eingesetzten personellen und finanziellen Ressourcen etc.

Der personelle/finanzielle Ressourcenaufwand liefert u.a. Informationen über mögliches Einsparpotential bei Wegfall/Optimierung der (Teil-) Aufgabe.

Hinweise zur Datenerhebung

Bei der Erstellung des Aufgabenkataloges ist festzulegen, in welchem Detaillierungsgrad die Aufgaben erhoben werden sollen.

Der Detaillierungsgrad der zu erhebenden Aufgaben ist abhängig vom Untersuchungsziel und von der jeweils betrachteten Organisationsebene. Die Detaillierung der Aufgabe sollte jedoch immer so vorgenommen werden, dass auch künftig steuerungsrelevante Aufgaben vorhanden sind. Es dürfen also nicht zu detaillierte Differenzierungen vorgenommen werden. Darüber hinaus muss bedacht werden, dass ein zu großer (zu detaillierter) Aufgabenbestand einen enormen Pflegeaufwand darstellt.

Die vollständige Bestandsaufnahme der (Teil-) Aufgaben ist insofern von Bedeutung, da es zwischen verschiedenen Aufgaben Wechselwirkungen geben kann. Bei der Empfehlung z. B. des Wegfalls einer Aufgabe muss erkennbar sein, ob die betrachtete (Teil-) Aufgabe mittelbar Auswirkungen auf eine andere Aufgabe hat.

Sofern der Detaillierungsgrad für die Aufgaben bestimmt ist, sind die Daten zu den einzelnen Fragestellungen vollständig zu erheben (bis zur jeweils gewünschten Gliederungsebene – Hauptaufgaben oder Teilaufgaben). Wichtig ist, dass alle Aufgaben über alle betrachteten Organisationseinheiten hinweg einheitlich beschrieben (gleiche Aufgaben gleich benannt) werden.

Sofern die Erhebung des Aufgabenkataloges mittels Fragebogen erfolgt, müssen Ausfüllhinweise zur Datenerhebung erarbeitet werden, damit ein einheitliches Verständnis von Fragestellungen, Begrifflichkeiten und Detaillierungsgraden hergestellt werden kann.

Es empfiehlt sich, mit den betroffenen Personen eine Auftaktveranstaltung mit einer Präsentation der Ziele und der Erhebungsdokumente durchzuführen. Die Aufgabengliederung/der Aufgabenkatalog muss mit allen beteiligten Organisationseinheiten abgestimmt werden. Nach Abschluss der Datenerhebung erfolgt die Plausibilisierung dieser.

Ergebnisdokumentation

Aufgabenkatalog mit Ressourcenunterlegung einschließlich zahlreichen Informationen als Grundlage für die anschließende Bewertung

Arbeitshilfen

Soweit durch eine Dokumentenanalyse nicht alle benötigten Informationen zur Erstellung des Aufgabenkataloges ermittelt werden können, sind diese mittels Fragebogen, Interviews oder in Workshops zu erarbeiten oder zu vertiefen.

Schritt 4: Bewertung der Aufgaben (Ist-Analyse)

Im Anschluss an die Datenerhebung erfolgt im Rahmen der Ist-Analyse die Bewertung der (Teil-) Aufgaben:

Zweckkritik

Zielsetzung der Zweckkritik ist die Bereinigung des Aufgabenkataloges zur Schaffung von Freiräumen für neue Aufgaben. Dieser bereinigte Aufgabenkatalog dient als Basis für die Durchführung der Vollzugskritik. Denn nur wenn geklärt ist, welche und wie viele Aufgaben bzw. in welcher Leistungsbreite künftig weiterhin erbracht werden sollen, ist eine Optimierung der (Teil-) Aufgaben im Sinne der Vollzugskritik angebracht.
Die Ermittlung der Aufgaben, die weiterhin angeboten/erbracht werden sollen, erfolgt daher zunächst losgelöst von der Frage, wer sie erbringt.

Um im Rahmen der Zweckkritik die Empfehlung des Wegfalls oder Fortführung bzw. Fortführung mit geringerem Aufwand einer (Teil-) Aufgabe zu geben, ist die (Teil-) Aufgabe zu bewerten. Die Bewertung erfolgt anhand der gegeben Antworten auf die in der Voruntersuchung konzipierten Fragen des Bewertungsschemas. Basierend auf den Antworten, die zu den jeweiligen (Teil-)Aufgaben im Zuge der Datenerhebung gegeben wurden, kann eine Aussage zu jeder betrachteten (Teil-) Aufgabe getroffen werden, inwieweit ein Wegfall/Fortführung bei veränderter Leistungsbreite denkbar ist.

Während die Kriterien für den Wegfall einer Aufgabe in der Regel leicht erfasst werden können (Doppelarbeit ja/nein oder Wahrnehmungsgrund noch vorhanden ja/nein), gestaltet sich die Aussage, inwiefern die betrachtete (Teil-) Aufgabe zur Zielerreichung beiträgt, etwas schwieriger, da die Abfrage meistens nicht mit ja oder nein zu beantworten ist. Für die Feststellung, inwieweit die betrachtete (Teil-) Aufgabe zur Zielerreichung beiträgt, kann eine Nutzwertanalyse herangezogen werden.

Einen möglichen Ansatzpunkt, um zu klären, ob die Notwendigkeit besteht, die betrachtete (Teil-) Aufgabe künftig bzw. in gleicher Leistungsbreite wahrzunehmen, um das mit ihr verfolgte Ziel zu erreichen oder eine Reduzierung der Breite möglich ist, lässt sich z.B. über die Relation des Ressourceneinsatzes und der Zielerreichung ableiten. Damit können die Auswirkungen bezogen auf den Zielerreichungsgrad der (Teil-) Aufgabe aufgezeigt werden, sofern der Ressourceneinsatz variiert. Es empfiehlt sich für die Vorbereitung der Entscheidung diese Relation zu visualisieren. Die zentrale Frage die dabei gestellt wird, ist, ob die aktuelle Qualität/Quantität beibehalten werden kann.

Bei der Empfehlung, wie künftig mit den betrachten (Teil-) Aufgaben verfahren werden kann, ist anzugeben, welche Konsequenzen zu erwarten sind. So gibt es in Behörden Aufgaben, die lediglich als Mittel zum Zweck dienen und damit zur Zieleerreichung anderer Aufgaben beitragen. Daher ist stets zu hinterfragen, welche Auswirkungen der Wegfall von Aufgaben auf andere Aufgaben hat. Gleichzeitig sollte aufgezeigt werden, welche Schritte zur Umsetzung der Empfehlungen unternommen werden müssen, so dass eine Umsetzung der Empfehlung möglich ist. Das schließt an dieser Stelle den Hinweis ein, in welchem Zeitfenster mit den positiven Effekten der Aufgabenkritik zu rechnen ist. So ist davon auszugehen, dass eine (Teil-) Aufgabe, selbst wenn ihre Notwendigkeit angezweifelt wird, dennoch durchgeführt werden muss, solange sie gesetzlich vorgeschrieben ist.

Die Bewertungsphase liefert keine abschließende Entscheidung über die Beibehaltung/Einstellung/Veränderung einer (Teil-) Aufgabe. Es werden hier lediglich zahlreiche unterschiedliche Kriterien näher beleuchtet, um die spätere Entscheidung zu untermauern.

Die Zweckkritik liefert für die Leitungsebene wichtige Hinweise, ob die Aufgaben richtig gewählt sind, um das mit ihnen verbundene Ziel zu erreichen. Sofern das Ziel nicht erreicht wird, gibt die Zweckkritik die Empfehlung, diese (Teil-) Aufgabe nicht weiter fortzuführen. Denkbar wäre auch eine Verlagerung der „eingesparten“ Ressourcen in andere ressourcenintensive Aufgabenbereiche. Gleichzeitig ist an dieser Stelle über grundsätzlich andere bzw. neue Aufgaben nachzudenken, mit denen das Ziel ggf. "besser" erreicht werden kann.

Vollzugskritik

In der Vollzugskritik sind "nur noch" die (Teil-) Aufgaben von Interesse, deren grundsätzliche Fortführung im Rahmen der Zweckkritik bejaht wurde. Für diese (Teil-) Aufgaben werden alle denkbaren Optimierungsansätze zur Art und Weise der Aufgabenwahrnehmung entwickelt bzw. aufgegriffen und auf Umsetzbarkeit überprüft. Während die Zweckkritik auf die Festlegung der Breite des öffentlichen Aufgabenspektrums (Definition von Aufgaben bzw. Leistungen) abzielt, wird im Rahmen der Vollzugskritik entschieden, wie und vom wem die Erfüllung der (Teil-)Aufgaben am besten wahrgenommen werden kann (Optimierung der Aufgabenerfüllung).

Wer

Um eine Entscheidungsvorlage zu erarbeiten, inwiefern die betrachtete (Teil-) Aufgabe zwangsläufig in dem Untersuchungsbereich wahrzunehmen ist oder ggf. eine Privatisierung oder Verlagerung innerhalb des öffentlichen Sektors möglich ist, sind die (Teil-) Aufgaben zu bewerten. Die Bewertung erfolgt dahingehend, inwieweit die (Teil-) Aufgaben mögliche Kriterien/Bedingungen für die Empfehlung hinsichtlich der Erbringungsalternativen erfüllen. Dabei ist zu beachten, dass eine eindeutige Entscheidung in den meisten Fällen anhand einer Aussage auf die gewählten Fragen nicht ohne weiteres möglich ist. Vielmehr müssen verschiedene Eigenschaften, die die betrachteten (Teil-) Aufgaben erfüllen, in Betracht gezogen werden, um eine Entscheidung – stets unter Berücksichtigung von Wirtschaftlichkeitsaspekten – ableiten zu können.

GPO

Optimierungsansätze der Vollzugskritik umfassen nicht nur die Frage, wer für die Erbringung der (Teil-) Aufgabe am geeignetsten ist. Mögliche weitere Ansätze zur Optimierung bietet das Instrument der Geschäftsprozessanalyse (GPO) für die im Untersuchungsbereich verbleibenden Aufgaben. [5]

Wirtschaftlichkeit

Mit dem Hinweis auf die Wirtschaftlichkeit ist hier Folgendes gemeint: Sofern eine (Teil-) Aufgabe die Kriterien für eine Privatisierung oder Verlagerung auf andere Institutionen im öffentlichen Sektor erfüllt, ist grundsätzlich diesbezüglich noch keine Entscheidung möglich: Eine solche Entscheidung bedingt zusätzlich eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung.

Die Empfehlung zur Privatisierung oder Verlagerung/Bündelung einer (Teil-) Aufgabe bedingt zuvor die Optimierung der Wahrnehmung der in Frage kommenden (Teil-) Aufgabe. Denn ein Vergleich zwischen zwei Erbringungsalternativen, z.B. öffentlich/privat ist nur sinnvoll, sofern eine optimierte Eigenwahrnehmung der Aufgaben als Vergleichsmaßstab herangezogen wird. Das bedeutet, dass bei der Entscheidung, wer die (Teil-)Aufgabe ‚besser’ erbringt, die in Frage kommenden (Teil-) Aufgaben zunächst einer Geschäftsprozessoptimierung (GPO) unterzogen werden müssen. Denn nur optimierte Geschäftsprozesse sind als Grundlage für eine Wirtschaftlichkeitsuntersuchung zu verwenden.

Beispiel: Eine (Teil-) Aufgabe erscheint aufgrund des Kriteriums ‚geringe strategische Relevanz‘ für eine Privatisierung geeignet. Darüber hinaus ist auch unter Wirtschaftlichkeitsaspekten dem privaten Anbieter der Vorzug zu geben. Dieser Vorteil könnte jedoch, sofern man den Vergleich zwischen dem Privaten und der optimierten Eigenerstellung vornimmt, nicht mehr aufrechterhalten werden.

Das bedeutet aber auch, dass eine GPO nicht erst bei den im Untersuchungsbereich verbleibenden Aufgaben ansetzt, sondern diese ist bereits dann durchzuführen bzw. theoretisch anzudenken, wenn eine Privatisierung/Verlagerung als mögliche Empfehlung für die (Teil-) Aufgabe im Raum steht.

Auswahl von Aufgaben für die Vollzugskritik

Bei der Durchführung der Vollzugskritik ist zu beachten, dass in der Praxis nicht sämtliche (Teil-) Aufgaben des in der Zweckkritik bereinigten Aufgabenkataloges untersucht werden können. Die Entscheidung, welche ‚bereinigten‘ Aufgaben hinsichtlich einer Vollzugsoptimierung untersucht werden sollen, ist Aufgabe der Behördenleitung. Mögliche Anhaltspunkte hierfür sind bspw. der personelle oder finanzielle Ressourcenverbrauch eine hohe Anzahl an eingesetzten IT-Systemen oder ein geringer Grad der IT-Unterstützung. Diese Werte können genutzt werden, um z.B. ein Ranking der Aufgaben nach Ressourcenverbrauch vorzunehmen (ABC-Analyse).

Auch hier gilt: die Bewertungsphase der Vollzugskritik liefert keine abschließende Entscheidung zu der Fragestellung, wer die (Teil-) Aufgabe erbringen soll und welche Möglichkeiten der GPO bei der Beibehaltung der (Teil-) Aufgabe im Untersuchungsbereich durchzuführen sind. Es werden analog zur Zweckkritik die zahlreichen (Teil-) Aufgaben hinsichtlich der Anforderungen, die an die jeweiligen Empfehlungen gestellt werden, bewertet. Die Entscheidung obliegt der Entscheidungsebene (Behördenleitung).

Ergebnisdokumentation

Vervollständigte Daten zu den einzelnen Aufgaben, die die Basis für die anschließende Entscheidung/Sollkonzeption bilden.

Arbeitshilfen

Portfoliotechniken, Diagramme

Schritt 5: Ableiten von Handlungsempfehlungen (Soll-Konzeption)

Während die Zweckkritik sich grundsätzlich auf die Fortführung oder den Wegfall der (Teil-) Aufgabe fokussiert, stellen die Optimierungsvorschläge aus der Vollzugskritik konkrete Empfehlungen bzgl. der Art und Weise der Aufgabenwahrnehmung dar und werden als solche ebenfalls dokumentiert und einer Entscheidung zugeführt.

Eine Empfehlung der Zweckkritik mündet entweder in der Empfehlung (1) Wegfall von (Teil-) Aufgaben, (2) die Aufgabe wie bisher weiterzuführen oder (3) die Aufgabe weiterzuführen, jedoch dabei nicht notwendigen Leistungsumfang, der unnötige Ressourcen bindet, zu reduzieren. Mögliche Stellhebel zur Reduktion der Leistungsbreite im Sinne der Zweckkritik sind u.a. die Veränderungen oder Einschränkungen der Quantität, z. B. Verringerung des Fortbildungsangebots auf vier Veranstaltungen pro Jahr anstelle von bisher sechs Veranstaltungen, der Intensität (z. B. Kontrolldichte, Abbau von Berichtspflichten, Abschluss von Zielvereinbarungen, Stichprobenprüfung anstelle vollumfänglicher Prüfung, z. B. bei gleich bleibender Anzahl an Veranstaltungen geringerer (Personal-)Aufwand (z. B. ein Dozent anstelle von bisher zwei Dozenten) oder Verringerung von Extraleistungen (z. B. Angebot der Nachbetreuung), der Priorität der Aufgabenwahrnehmung.
Empfehlung der Vollzugskritik ist die (Teil-)Privatisierung von (Teil-)Aufgaben oder die Erledigung der (Teil-) Aufgabe innerhalb des öffentlichen Sektors – ausgestaltet entweder durch Bündelung, Verlagerung auf gleiche oder nachgelagerte Verwaltungsebene oder die Beibehaltung der (Teil-) Aufgabe im Untersuchungsbereich mit der Möglichkeit zur Optimierung der Geschäftsprozesse (GPO). Ansatzpunkte für die Durchführung einer GPO sind z.B. die Verschlankung von Abstimmungsprozessen, Qualitätsaspekte (z.B. durch die Reduzierung von Normen und Standards), die Verringerung von Mitzeichnungsregeln durch Zusammenführung von Aufgaben, Fragen bzgl. der Kompetenz und Verantwortung (AKV-Prinzip).

Der Kreativität bei der Entwicklung von Vorschlägen zu Optimierungsansätzen ist grundsätzlich keine Grenze gesetzt, d. h. es sind alle Vorschläge möglich, die sachgerecht sind. Das mit der Entscheidung verbundene Einsparpotenzial ist aufzuzeigen. Vorschläge sollten aus dem zuständigen Arbeitsbereich heraus zu jeder Aufgabe entwickelt werden. Der für die Aufgabenkritik zuständige Bereich hat die Vorschläge dem Entscheidungsverantwortlichen vorzulegen.

Die Frage, ob die Empfehlung zu einer (Teil-) Aufgabe tatsächlich in der Maßnahme mündet, ist eine strategische Entscheidung, die die zuständige Ressort-, die Behörden- oder die Abteilungsleitung aus der Eigenverantwortlichkeit für den jeweiligen Zuständigkeitsbereich heraus treffen oder die einer übergeordneten Entscheidungsinstanz vorgetragen werden muss. Die Bewertungsergebnisse müssen daher nachvollziehbar begründet und dokumentiert werden.

Ergebnisdokumentation

Abschließende Entscheidung der Behördenleitung über die Beibehaltung/Änderung/Einstellung/Verlagerung/Bündelung/Privatisierug einer (Teil-) Aufgabe. Zusammenstellung des hierbei ermittelten personellen/finanziellen Mehrbedarfes/ bzw. der Einsparung.

Fußnote

[1] Die Vorgehensweise einer Aufgabenkritik richtet sich nach dem universellen Vorgehensmodell des Organisationshandbuches und gliedert sich in eine Voruntersuchung (Konzeption) und eine Hauptuntersuchung (Ist-Erhebung, Ist-Analyse und Soll-Konzeption), Vgl. hierzu www.orghandbuch.de, Kapitel 2 "Vorgehensmodell".
[62] Die hier aufgeführten Kriterien stammen aus der Transaktionskostentheorie. Anhand der Analysekriterien (1) der Spezifität, (2) der strategischen Relevanz der öffentlichen Aufgaben sowie (3) der Wirtschaftlichkeit kann abgeleitet werden, wer unter diesen Gesichtspunkten am besten für die Erbringung der jeweiligen (Teil-) Aufgabe geeignet ist. Vgl. Reichard (1998), S.127 sowie Reichard (2002), S.40ff.; Eichhorn (2001), S.415, Naschold et al (2000), S.13, S.24 und S.104 ff.; Thom/Ritz (2008), S.221.
[3] Spezifität meint in diesem Zusammenhang die exklusive Bereitstellung, Gestaltung und den besonderen Einsatz von Ressourcen, d.h. die Fähigkeiten, Ressourcen und Prozesse haben in der öffentlichen Wertschöpfungskette eine einzigartige Bedeutung. Auf alternative Verwendungsmöglichkeiten wird verzichtet. Eine Verwendung der Fähigkeiten/Ressourcen außerhalb des geplanten Verwendungszwecks führt zu einem geringeren Wert und Nutzen. Vgl. Naschold et al (2000), S.45ff.
[4] Bundesregierung (2011), S.7.
[5] Die Differenzierung und Abgrenzung zwischen Vollzugskritik und Geschäftsprozessoptimierung (GPO) ist in der Literatur nicht eindeutig definiert und wird unterschiedlich dargestellt. Für dieses Handbuch wird die GPO als Teil der Vollzugskritik gesehen. Die Vollzugskritik untersucht die Art und Weise der Aufgabenwahrnehmung und geht dort über die GPO hinaus, wo sie nicht nur nach dem formalen Ablauf, sondern bspw. nach den Arbeitsanweisungen, die Einfluss auf die Arbeitsweise haben (z. B. Arbeitssteuerung durch Priorisierung einer Aufgabe gegenüber anderen Aufgaben) oder der Leistungstiefe (i.S.v. wer übernimmt die Aufgabenwahrnehmung) etc. fragt – auch in den Bereichen, in denen der Prozess nicht im Detail dokumentiert und analysiert wird.

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