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4.2 Grundlagen und Begriffsbestimmung

Weder sind in der einschlägigen Fachliteratur einheitliche Definitionen zum Thema zu finden, noch hat sich in der Praxis eine einheitliche Nutzung der Fachbegriffe durchgesetzt. Für die Durchführung eines Organisationsprojektes ist aber eine Übereinstimmung der Begriffe und Inhalte zwingend erforderlich.

Nach herkömmlicher Definition ist ein Prozess ein Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt.[1] Nachfolgend wird eine Definition der Begriffe für die Nutzung dieses Handbuchs gegeben:
Als Geschäftsprozess bezeichnet man die Abfolge von Tätigkeiten zur Erzeugung von Produkten. Ziele des Geschäftsprozessansatzes, können sein:

  • Strukturierte Arbeitsabläufe und klare Zuständigkeiten,
  • direkte Ergebnisverantwortung,
  • mehr Verbesserungs- und Innovationsbewusstsein.

Die Geschäftsprozessoptimierung (GPO) bezeichnet die Gesamtheit aller Aktivitäten und Entscheidungen zur Verbesserung von Geschäftsprozessen in einer Behörde. Auslöser für notwendige bzw. angestrebte Geschäftsprozessoptimierungen können sein:

  • Veränderung der Prozessvorgaben (Änderung der Ablauforganisation),
  • Harmonisierung von Prozesslandschaften,
  • Lange Durchlaufzeiten (Bearbeitungszeiten, Entscheidungsfindung),
  • Hohe Prozess-/Verwaltungskosten,
  • Veränderung von IT-Umgebungen.

Bei der an Kennziffern, wie Service, Qualität und Kosten, ausgerichteten Geschäftsprozessoptimierung ist jedoch im Hinblick auf das zu erreichende Ziel die Wechselwirkung der einzelnen Komponenten zu beachten. Eine anzustrebende Verbesserung des Service, z.B. in Form der Verkürzung der Bearbeitungszeit kann ggf. einen höheren Ressourcenbedarf (z.B. Personal) auslösen. Die vorgenannten Kennziffern beschreiben zugleich auch den Nutzen der Geschäftsprozessoptimierung:

  • Kostensenkung (Personal- und Sachkosten) durch

    • Standardisierung (z.B. einheitliches Vordruckmanagement), Reduzierung nicht wertschöpfender Tätigkeiten (z.B. Verteilzeiten), Bearbeitung durch die kosten-optimale Beschäftigtengruppe (Laufbahn und Funktionen - Beamte, Tarifbeschäftigte), Schaffung der Grundlage für die Ausgliederung von (Teil-) Prozessen (z.B. in Dienstleistungszentren)
  • Serviceverbesserung durch

    • Reduzierung von Durchlauf- und Bearbeitungszeiten, Erhöhte Reaktionsfähigkeit und Auskunftsbereitschaft (z.B. Bürgerportale), Höhere Flexibilität bei äußeren (z. B. politischen) und verwaltungsinternen Einflüssen, Ganzheitliche, integrierte Vorgangsbearbeitung
  • Qualitätssteigerung durch

    • Standardisierung, Reduzierung Rück-/bzw. Nachfragen, Dokumentierte Soll-Prozesse.

Als (Geschäfts-)Prozess wird der (zum Absatz eines Produktes oder) zum Erstellen einer Dienst- oder Verwaltungsleistung erforderliche Input und der zu erzielende Output, die Aktionsfolge (Input-Output-Transformation, Ablauf) sowie die dabei relevanten Aktionsträger (Menschen, Arbeits-/Sachmittel) bezeichnet, die zum Erzielen dieses Outputs erforderlich sind. Als Output entsteht ein Ergebnis.[2]

Start und Ende von (Geschäfts-)Prozessen sind Ereignisse.

  • Eine Funktion ist eine einzelne Aktivität innerhalb des Prozesses. Die Funktion beschreibt die Transformation von einem Eingangs- in einen Ausgangszustand.
  • Ein Ereignis beschreibt einen zeitpunktbezogenen Zustand, der eine Folge (z. B. weitere Aktivitäten) bewirkt. In der Regel ist ein Ereignis Start einer ereignisgesteuerten Prozesskette (Prozessmodelle). Ereignisgesteuerte Prozessketten stellen Prozesse als eine aufeinander folgende Kette von Ereignissen und Funktionen dar. Ein Ereignis führt zu einer Funktion und eine Funktion hat als Ergebnis wiederum ein Ereignis.

Die in einer Organisation existierenden Prozesse sind unterschiedlicher Natur und stehen in Wechselbeziehungen zueinander. Sie lassen sich grundsätzlich den nachfolgenden Kategorien zuordnen:

  • Führungsprozesse gehören nicht zur unmittelbaren Aufgabenerledigung, sondern geben strategische Zielsetzungen vor und setzen Rahmenbedingungen, die sich auf die übrigen Prozessarten auswirken. Hierzu gehören u. a. Planung, Steuerung, und Qualitätskontrolle.
  • Kernprozesse [3] sind die Prozesse, die unmittelbar der Erfüllung der strategischen Zielsetzungen bzw. dem Zweck der Institution dienen. Dies sind regelmäßig die Prozesse, die einen wesentlichen Teil der Leistung einer Institution erbringen und einen wesentlichen Teil der Ressourcen des betrachteten Systems verbrauchen.
  • Unterstützungsprozesse hingegen sind Prozesse, die eine Unterstützungsleistung für Kernprozesse erbringen und zum Beispiel Informationstechnik, Kommunikationsmittel oder Personal bereitstellen, aber selbst nur mittelbar einen Beitrag zur Zielerfüllung leisten. Kunden von Unterstützungsprozessen sind innerhalb der Organisation zu finden.

Da Unterstützungsprozesse weder Kernkompetenz der Organisation, noch direkter Beitrag zur Zielerfüllung sind, können ihre Leistungen in Abhängigkeit der Wirtschaftlichkeit und der definierten Sicherheitsanforderungen auch von außerhalb bezogen werden (beispielsweise über Dienstleistungszentren des Bundes).

Klare Zuständigkeiten, Verantwortungsbewusstsein und prozessorientiertes Denken bei den Beteiligten sind wichtige Erfolgskriterien eines Prozesses. Deshalb sind die Rollen (Bündelung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung) aller am Prozess beteiligten Beschäftigten eindeutig abzugrenzen:

  • Prozessverantwortliche stehen dafür ein, dass alle zum Prozess gehörigen Komponenten und Personen in möglichst optimaler Weise agieren und eine kontinuierliche Verbesserung des Prozesses stattfindet. Sie sollten gegenüber den Prozessbeteiligten weisungsberechtigt sein.
  • Prozesseigner lassen sich in regelmäßigen Abständen über das Prozessgeschehen berichten und greifen steuernd ein, sobald Wirtschaftlichkeits- oder andere Defizite auftreten. Hierzu sind sie gegenüber den Prozessverantwortlichen weisungsberechtigt.
  • Prozessbeteiligte sind alle Beschäftigten, die mit Verrichtungen unmittelbar am jeweiligen Prozess befasst sind.

Fußnote

[1] Vgl. Hammer/ Champy (2003).
[2] Vgl. Bokranz/ Kasten (2003), S.228.
[3] Der in der Vorgängerversion des Handbuchs verwendete Begriff "Ausführungsprozess" als Oberbegriff für leistungserstellende Prozesse ist in diesem Zusammenhang in der Literatur wenig verbreitet und wird daher auch hier nicht weiter verwendet.

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