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4.3 Ansätze in der Praxis

In der Praxis können grundsätzlich zwei unterschiedliche Herangehensweisen gefunden werden.

Zum einen handelt es sich dabei um das so genannte "Business Process Reengineering" (BPR) nach Michael Hammer und James Champy [1] und zum anderen um den evolutionären Ansatz des "Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses" (KVP), der von der japanischen Qualitätsmanagementmethode "Kaizen" abgeleitet wurde.

BPR verfolgt den Ansatz der radikalen Neugestaltung von Prozessen von Grund auf. Dabei werden vorhandene Prozesse weder detailliert analysiert noch schrittweise verbessert, sondern die Organisation und die zur Erfüllung ihrer Strategie notwendigen Prozesse werden grundlegend neu entwickelt. In Verbindung mit der Einführung und Nutzung neuer leistungsfähiger IT und der Beachtung weiterer moderner Managementgrundsätze soll BPR laut Hammer und Champy markante Verbesserungen bezüglich der Zeit, Kosten und Qualität von Prozessen herbeiführen.

In der Praxis, vor allem in der öffentlichen Verwaltung, ist der Ansatz des BPR mit zahlreichen Problemen verbunden und so nur begrenzt (beispielsweise bei neuen Aufgaben) einsetzbar. Zum einen stört BPR aufgrund seiner radikalen und weitgreifenden Vorgehensweise und der mangelnden Einbindung der Betroffenen das soziale Gleichgewicht einer Organisation, zum anderen geht der über lange Zeiträume gesammelte Erfahrungsschatz verloren. Des Weiteren ist speziell die öffentliche Verwaltung an zahlreiche rechtliche Rahmenbedingungen gebunden, so dass die Spielräume bei der Neugestaltung der Prozesse derartig markante Änderungen nur teilweise zulassen.[2]

Präferiert wird im Bereich der öffentlichen Verwaltung deshalb der empirische Ansatz der kontinuierlichen Verbesserung. Bestehende Prozesse werden im Rahmen einer Organisationsuntersuchung zunächst ermittelt und analysiert. Die Analyse beinhaltet die Untersuchung auf Schwachstellen und Verbesserungspotenziale, welche in Form von optimierten Prozessen in einem Soll-Konzept modelliert und dokumentiert werden. Dabei werden die Erfahrungen und Anregungen der betroffenen Beschäftigten von Beginn an integriert, so dass die Umsetzung der Veränderungen später wesentlich weniger Widerstand ausgesetzt und das soziale Gefüge der Organisation nicht erheblich gestört werden wird.

Denkbar und möglich ist auch eine Vermischung beider Ansätze in der Form, dass durch BPR zunächst ein grundsätzliches Überdenken der Prozesse der Organisation stattfinden sollte. Die neu entwickelten Prozesse können anschließend im praktischen Einsatz unter Einbeziehung der Beschäftigten kontinuierlich verbessert und weiterentwickelt werden.

Fußnote

[1] Vgl. Hammer/ Champy (2003).
[2] ebenda

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