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7.5 Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein ganzheitlich orientiertes, kennzahlenbasiertes Managementinstrument. Als Führungsinstrument dient die BSC der Ausrichtung an der Vision und den strategischen Zielen der Organisation unter Berücksichtigung von verschiedenen internen und externen Aspekten sowie deren Wechselwirkungen. Die BSC versucht das Erreichen von strategischen Zielen messbar und über die Ableitung von Maßnahmen umsetzbar zu machen. Der ganzheitliche Ansatz soll die Sicht über den finanziellen Aspekt hinaus auf alle relevanten Perspektiven lenken und so zu einem ausgewogenen (balanced) Bild führen. Entwickelt wurde die BSC als Ergebnis einer Studie von Robert S. Kaplan und David P. Norton zum Thema Leistungsmessung in Unternehmen. Norton und Kaplan kamen zu der Erkenntnis, dass traditionelle Kennzahlensysteme zum einen die Vergangenheit widerspiegeln, ohne sich mit zukünftig erfolgsrelevanten Einflussfaktoren zu beschäftigen, zum anderen meist auf die finanzielle Perspektive der Organisation beschränkt sind und somit andere erfolgskritische Einflussgrößen unbeachtet bleiben. Davon ausgehend, dass nicht-monetäre Größen ebenso entscheidend für den Erfolg einer Organisation sind wie monetäre, speziell im Bereich der öffentlichen Verwaltung, besteht die BSC klassisch aus vier Perspektiven, die durch die Vision und Strategie der Organisation bestimmt werden: Übertragen auf die öffentliche Verwaltung können sich folgende Perspektiven ableiten:

  • Finanzperspektive,
  • Prozess-/Innenperspektive,
  • Kundenperspektive,
  • Potential-/Entwicklungsperspektive.

Daraus können sich folgende Fragen ergeben:

  • Finanzperspektive: Wie sieht der Steuerzahler die öffentliche Verwaltung?
  • Prozess-/Innenperspektive: Welche Prozesse sichern den Erfolg der Behörde?
  • Kundenperspektive: Wie sieht der Kunde die Behörde?
  • Potential-/Entwicklungsperspektive: Wie kann die Fähigkeit zur Veränderung und Verbesserung weiterentwickelt werden?

Für jede strategisch wichtige Perspektive werden Ziele formuliert, relevante Kennzahlen zur Messung der Zielerreichung und konkrete Maßnahmen zur Erreichung der Ziele entwickelt. Institutionen, die eine Balanced Scorecard einsetzen, haben regelmäßig neben der Kundenperspektive auch die Beschäftigten im Blick (Lern- und Entwicklungsperspektive). Die Beschäftigten haben einen großen Einfluss auf den Erfolg einer Institution. Systematische Mitarbeiterbefragungen[1] liefern einen Beitrag und messbare Kennzahlen - insbesondere im Vergleich über mehrere Jahre. Um die Größe und Vielfalt von Organisationen abzubilden, werden hierarchische Kennzahlensysteme gebildet und die BSC auf die einzelnen Organisationseinheiten heruntergebrochen. Die BSC ermöglicht es somit, die Strategie einer Organisation zu operationalisieren, darzustellen und zu kommunizieren. Die Vision bzw. Strategie lässt sich auf konkrete Maßnahmen für jede Organisationseinheit herunterbrechen, so dass jeder Einzelne über vereinbarte Ziele und konkrete Maßnahmen am strategischen Erfolg der Organisation mitarbeitet. Dabei empfiehlt sich die in der folgenden Abbildung dargestellte Vorgehensweise für die Entwicklung einer BSC für eine Behörde:

Grafik: Vorgehensweise bei der Erstellung einer BSC Vorgehensweise bei der Erstellung einer BSCVorgehensweise bei der Erstellung einer BSC Quelle: in Anlehnung an Kaplan/Norton (1997).

Fußnote

[1] Die Bundesakademie für öffentliche Verwaltung bietet auf ihrer Homepage www.bakoev.bund.de für die Durchführung von Mitarbeiterbefragungen als Personalentwicklungsinstrument Unterstützungsleistungen an.

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