Portfolioanalyse
Artikel Methoden und Techniken
| Bezeichnung der Methode bzw. Technik | Portfolioanalyse (auch Vier-Felder Matrix) |
|---|---|
| Kategorie (Zweck) | |
| Anwendungsbereiche | Strategieentwicklung, Wirtschaftlichkeitsuntersuchung, Entwicklung von Handlungsmöglichkeiten. |
| Kurzbeschreibung | Die Portfolioanalyse identifiziert, ordnet und kategorisiert Geschäftsfelder, Produkte oder Dienstleistungen einer Organisation und ermöglicht aufbauend darauf die Vorbereitung strategischer und wirtschaftlicher Entscheidungen. |
| Voraussetzungen / Rahmenbedingungen / Grundlagen | Die Zielsetzung der Analyse sowie die Parameter der Matrix müssen feststehen; zu betrachtenden Produkte/Dienstleistungen der Organisation sollten bereits identifiziert sein. |
| Grobe Einschätzung des Zeit- und Personalaufwandes | Abhängig von der Vorbereitung und Datenlage; sollten alle Informationen bereitstehen, kann für die Einordnung der Produkte und die Auswertung der Matrix eine Zeitwoche ausreichen; ansonsten kann die Informationsgewinnung mehrerer Wochen in Anspruch nehmen. |
| Vorteile / Stärken der Methode | Flexible Anwendung anhand der jeweiligen Zielsetzung; für verschiedene Größenordnungen von Organisationseinheiten einsetzbar; übersichtliche Darstellung einer Vielzahl von Informationen. |
| Stolperfallen „Darauf sollten Sie achten“ | Zu den ausgewählten Parametern der Matrix müssen Daten vorliegen oder ermittelbar sein. Die Einordnung der Produkte bzw. Dienstleistungen erfolgt anhand der Datenlage, es darf keine "gefühlte" Einstufung geben. |
| Weiterführende Medien und Quellen | Schawel C., Billing F. (2012) Portfolioanalyse. In: Top 100 Management Tools. Gabler Verlag, Wiesbaden. Welge M.K., Al-Laham A. (2003) Die Phase der Strategieimplementierung. In: Strategisches Management. Gabler Verlag, Wiesbaden. |
Einführung / Definition
Die Portfolioanalyse ist eine Methode aus dem strategischen Management, die es ermöglicht, das Produkt- bzw. Dienstleistungsportfolio einer Organisation anhand zweier ausgewählter Parameter zu kategorisieren. Diese Kategorisierung kann als Grundlage für strategische und wirtschaftliche Entscheidungen der Organisation herangezogen werden.
Vorgehen
Zielsetzung formulieren
Die Grundvoraussetzung zur Durchführung einer Portfolioanalyse ist es, die Zielsetzung der Analyse vorab zu formulieren.
Beispiele aus dem öffentlichen Dienst: Die Behörde führt eine Wirtschaftlichkeitsuntersuchung durch und will einen höheren Kostendeckungsgrad erreichen. Durch die Portfolioanalyse sollen die angebotenen Dienstleistungen der Behörde entsprechend ihres Kostendeckungsgrades eingeordnet und kategorisiert werden.
Die Behörde möchte neue Marketingstrategien entwickeln. Durch Einsatz der Portfolioanalyse soll ermittelt werden, welche Dienstleistungen sich hierfür anbieten.
Die Behörde möchte zukünftig alle Dienstleistungen digital erbringen. In einer Portfolioanalyse sollen alle Dienstleistungen der Behörde entsprechend ihrer Nachfrage sowie ihres Digitalisierungsgrades abgebildet werden.
Parameter festlegen
Wenn das Ziel der Methodenanwendung hinreichend konkret formuliert wurde, können ableitend davon die Parameter für die Kategorisierung der einzelnen Produkte/Dienstleistungen definiert werden. Die Portfolioanalyse wird mithilfe einer Matrix durchgeführt; es müssen also Bezeichnungen für die beiden Achsen definiert werden.
Bei der Auswahl der beiden Achsenbezeichnungen sollte jeweils ein Parameter mit Außen- und ein Parameter mit Innenbezug bzw. ein unabhängiges und ein abhängiges Kriterium gewählt werden. In der Privatwirtschaft werden häufig die Parameter „Marktwachstum“ und „Marktanteil“ verwendet; ein Parameter bzw. Kriterium ist durch das Unternehmen beeinflussbar, das andere nicht bzw. kaum.
Abbildung 1: Matrix zur Durchführung einer Portfolioanalyse.
Im behördlichen Kontext ist die Verwendung von Parametern mit Marktbezug selten zielführend. Es sollte daher unbedingt die Zielsetzung der Analyse zur Auswahl geeigneter Parameter berücksichtigt werden. Soll die Portfolioanalyse beispielsweise dem Zweck dienen, die strategische Ausrichtung der Behörde neu zu definieren, könnten die Parameter „Öffentliches Interesse“ (unabhängiges Kriterium) und „Fachkompetenz“ (abhängiges Kriterium) als sinnvolle Achsenbeschriftungen verwendet werden. Wird die Portfolioanalyse im Rahmen einer Wirtschaftlichkeitsuntersuchung eingesetzt, bietet sich der „Kostendeckungsgrad“ als abhängiges Kriterium an.
Zusätzlich ist zu prüfen, dass die Produkte/Dienstleistungen[1] entsprechend der ausgewählten Kriterien quantifizierbar sind. Entsprechende Daten sollten vorliegen oder zumindest durch geeignete Kennzahlen ermittelbar sein. Wird beispielsweise die Achsenbeschriftung „Öffentliches Interesse“ gewählt, sollten statistische Daten zur Nachfrage der zu untersuchenden Produkte/Dienstleistungen vorliegen oder ermittelbar sein (z. B. 1.000 Fahrzeuganmeldungen pro Woche).
Positionierung der Produkte/Dienstleistungen
Nachdem die Zielsetzung und die Achsenbeschriftungen der Matrix festgelegt wurden und passende Daten vorliegen, können die einzelnen Produkte (Dienstleistungen) in die Matrix eingezeichnet werden. Die genaue Position jeder Dienstleistung wird anhand ihrer Zuordnung zu der X- und Y-Achse - also den zuvor festgelegten und mit Daten hinterlegten Parametern bestimmt. Die Einzeichnung erfolgt kreisförmig, wobei die Größe des eingezeichneten Kreises dabei in etwa dem Aufwand entsprechen soll, den die Wahrnehmung der Aufgabe bindet. Wie genau der Aufwand dargestellt wird, bleibt den Anwenderinnen und Anwendern überlassen. Wichtig ist, dass die einzelnen Dienstleistungen durch die Größe des Kreises vergleichbar sind (z. B. durchschnittlich 60 min. zur Erledigung einer Aufgabe, weniger aufwendige Aufgaben werden durch kleinere, aufwendigere Aufgaben durch größere Kreise abgebildet).
Beispiel:
Abbildung 2: Portfolioanalyse einer Behörde.
Eine Dienstleistung, für die relativ viel Fachkompetenz in der Behörde vorliegt, die jedoch wenig von der Öffentlichkeit nachgefragt wird, würde unten rechts (Aufgabe 1) in die Matrix eingezeichnet werden. Eine mögliche strategische Ausrichtung könnte hier sein, die Nachfrage an dieser Aufgabe zu steigern, da mit verhältnismäßig wenig Aufwand das vorhandene Fachwissen sinnvoll genutzt werden könnte.
Eine Dienstleistung für die relativ wenig Fachkompetenz innerhalb der Behörde vorliegt, die aber viel von der Öffentlichkeit nachgefragt wird, würde oben links in der Matrix erscheinen (Aufgabe 4). Hier könnte als strategische Handlungsmöglichkeit sein, die Fachkompetenz innerhalb der Behörde zu steigern.
Vorteile und Stärken der Methode
Durch die Portfolioanalyse können die eigenen Kompetenzen und Positionierungen für jede einzelne Dienstleistung bzw. jedes einzelne Produkt einer Organisation kritisch überprüft werden. Aufbauend auf diesen Einordnungen der einzelnen Produkte können Ziele für die strategische und wirtschaftliche Ausrichtung der gesamten Organisation abgeleitet werden.
Im behördlichen Kontext bestehen für das Instrument der Portfolioanalyse andere Voraussetzungen als für die Privatwirtschaft. In einer Behörde können wenig nachgefragte oder nicht kostendeckende Dienstleistungen in der Regel nicht einfach aus dem Angebot entnommen werden. Vielmehr besteht häufig eine gesetzliche Verpflichtung zur Bereitstellung gewisser Dienstleistungen. Doch gerade diese Verpflichtung und die stetig wachsende Zahl an Aufgaben und Aufgabenumfang macht die Portfolioanalyse zu einem wirkungsvollen und hilfreichen Instrument für Behörden.
Sowohl für die Strategieentwicklung einer Behörde als auch für die Durchführung einer Wirtschaftlichkeitsuntersuchung ist es notwendig, das Produktportfolio der Organisation offenzulegen, zu analysieren und ggf. anzupassen. Durch die Portfolioanalyse kann das gesamte Produktportfolio einer Organisation vereinfacht dargestellt, entsprechend der ausgewählten Kriterien eingeordnet und kategorisiert werden. Durch diese Einordnung wird eine kritische Auseinandersetzung mit den eigenen Produkten/Dienstleistungen erzwungen, sodass eine ganzheitliche Betrachtung gelingen kann. Durch die Identifikation von Kern- und Randgeschäften können Ziele – sowohl strategisch als auch wirtschaftlich – neu ausgerichtet werden.
mögliche "Stolperfallen"
Die festzulegenden Parameter sollten in jedem Fall der Zielsetzung der Portfolioanalyse dienen. Zudem sind sie so auszuwählen, dass die Ermittlung geeigneter Daten keinen großen Aufwand darstellen, was die Methode in Gänze sehr aufwändig machen würde. Ohne ausreichende Datenlage ist jedoch eine Einordnung in die Matrix nicht möglich. Es darf keine Einordung mit „gefühlten“ Werten geben.
Da die Auswahl der Parameter frei durch die jeweiligen Anwenderinnen und Anwender auf Grundlage der jeweiligen Zielsetzung erfolgt, findet eine bewusste zweidimensionale Betrachtung statt. Diese Reduktion auf lediglich zwei Parameter ist gewollt und soll eine vereinfachte und reduzierte Darstellung bewirken. Hier ist jedoch zu beachten, dass eine falsche Auswahl der Parameter oder eine fehlerhafte Interpretation zu falschen Rückschlüssen führen kann.
Anwendungsbereiche der Methode
Die Portfolioanalyse wird in der Praxis vor allem zur Vorbereitung strategischer Entscheidungen eingesetzt. Die Methode zielt darauf ab, alle Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens zu bewerten und einzuordnen, um es der Organisation zu ermöglichen, die eigenen Kompetenzen sowie die eigene Positionierung auf dem Markt für jedes Produkt kritisch zu hinterfragen. Die Kategorisierung einzelner Produkte ermöglicht außerdem eine Einschätzung über die Wirtschaftlichkeit eines Produktes. Daher wird die Portfolioanalyse neben der Strategieentwicklung auch im Rahmen von Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen angewendet.
Quellen- und Literaturverzeichnis
| Schawel C., Billing F. (2012) Portfolioanalyse. In: Top 100 Management Tools. Gabler Verlag, Wiesbaden. |
| Welge M.K., Al-Laham A. (2003) Die Phase der Strategieimplementierung. In: Strategisches Management. Gabler Verlag, Wiesbaden. |
Fußnote
[1] Die Portfolioanalyse wird in der Praxis häufig nicht auf einzelne Produkte oder Dienstleistungen angewandt, sondern auf ganze Unternehmenszweige, sog. strategische Geschäftseinheiten (SGE), wie bspw. Privatkunden und Geschäftskunden. Je nach Zielrichtung der Portfolioanalyse kann es auch im behördlichen Kontext sinnvoll sein, einzelne Teilbereiche der Organisation zusammengefasst darzustellen, statt jedes einzelne Produkt/jede einzelne Dienstleistung abzubilden.
