SWOT Analyse
Artikel Methoden und Techniken
| Bezeichnung der Methode bzw. Technik | SWOT-Analyse |
|---|---|
| Kategorie (Zweck) | Planen, Strukturieren, Entscheiden; Ideen und Lösungen finden |
| Anwendungsbereiche | Positionsbestimmung, Strategieentwicklung, Entwicklung von Handlungsempfehlungen, Zielentwicklung |
| Kurzbeschreibung | Die SWOT-Analyse ist ein Instrument zur Erfassung, Strukturierung und Aufdeckung der eigenen Stärken und Schwächen sowie der externen Chancen und Risiken einer Organisationseinheit. Sie ermöglicht die Beantwortung der Frage "Wo stehen wir?". ableitend davon können Strategien, Handlungsempfehlungen und Ziele für die Organisation generiert werden. |
| Voraussetzungen / Rahmenbedingungen / Grundlagen | Vor Beginn der SWOT-Analyse muss die Zielsetzung klar definiert sein. |
| Grobe Einschätzung des Zeit- und Personalaufwandes | Zeitrahmen / Dauer: 1 Workshop-Tag plus Vor- und Nachbereitung Aufwand personell und zeitlich: Moderation (1 Tag, 1 Person), Gruppe (1 Tag, ca. 10-15 Personen), Vor- und Nachbereitung (2-5 Tage, 1-2 Personen) |
| Vorteile / Stärken der Methode | Für jede Art und Größe von Organisationseinheit anwendbar, Betrachtung des Ist-Zustands aus allen Perspektiven, Aufdecken von "blinden Flecken", Kombinationen der Kategorien führen zu neuen Denkansätzen. |
| Stolperfallen „Darauf sollten Sie achten“ | Möglichst hohe Heterogenität der Gruppe, geschulte Moderation, korrekte Zuordnung der Antworten zu den Kategorien, keine Wertung/Gewichtung der Antworten, unklares Ziel |
| Arbeitshilfen | / |
| Weiterführende Medien und Quellen | / |
Einführung / Definition
Die SWOT-Analyse (Strengths=Stärken, Weaknesses=Schwächen, Opportunities=Chancen, Threats= Risiken) ist ein Instrument des strategischen Managements und dient im behördlichen Kontext dazu, die Ist-Situation einer Organisation aus der inneren (Stärken / Schwächen) sowie der äußeren (Chancen / Risiken) Perspektive zu erfassen und einzuordnen. Diese Positionsbestimmung kann als Grundlage zur Strategieentwicklung, aber auch unmittelbar zur Ableitung von Zielen und von Handlungsempfehlungen zur Erreichung eines Soll-Zustandes verwendet werden. Der Erfolg der SWOT-Analyse hängt dabei maßgeblich von dem Zeitpunkt ihres Einsatzes, der Konkretisierung ihrer Zielsetzung und der korrekten Durchführung ab.
In einem ersten Schritt werden dazu eigenen Stärken und Schwächen der Organisation aus der Innensicht in einer Matrix erfasst. Ergänzend dazu erfolgt eine Analyse der Außensicht, indem die Chancen und Risiken (vgl. Risikomanagement), die sich aus der Umwelt, dem Markt, der Konkurrenz[1] und externen Faktoren ergeben, in die Matrix aufgenommen werden. In einem zweiten Schritt erfolgt ein paarweiser Abgleich zwischen der inneren und der externen Perspektive, wodurch konkrete Handlungsfelder unter Berücksichtigung der individuellen Stärken und Schwächen der Organisation sowie externer Chancen und Risiken identifiziert werden können.
Anwendungsbereiche der Methode
Die SWOT-Analyse ermöglicht der Organisation eine umfassende Rundumschau aus verschiedenen Perspektiven, wobei sie aufgrund ihrer thematischen Flexibilität vielseitig einsetzbar ist. Sie findet Anwendung bei der Strategieentwicklung der gesamten Organisation, aber auch in einzelnen Organisationseinheiten (bspw. Abteilungen oder Teams). SWOT-Analysen können darüber hinaus auch in der Produktentwicklung, der Prozessentwicklung, zu Evaluationszwecken oder zur Lösungsfindung konkreter Fragestellungen u.v.m. angewandt werden.
In der Privatwirtschaft werden SWOT-Analysen vor allem dazu genutzt, die Strategie des Unternehmens unter Berücksichtigung der Stärken und Schwächen (Innensicht) optimal auf den Markt und die Konkurrenz (Außensicht) auszurichten. Im behördlichen Kontext können je nach Zielsetzung ähnliche Faktoren wie in der Privatwirtschaft relevant sein (z. B. Vermeidung von Konkurrenz[2] , Personalmanagement im demografischen Wandel, Schaffung von flexiblen Arbeitsbedingungen) oder spezielle, ausschließlich für den öffentlichen Dienst relevante Ziele (z. B. Bürgernähe, Bürgerzufriedenheit, Rechtmäßigkeit, Einschätzung zur Begegnung von Risiken (Pandemien und Naturkatastrophen)) angestrebt werden. Die Relevanz der SWOT-Analyse als sinnvolles Instrument zur Strategieentwicklung besteht gleichermaßen.
Verfahrensbeschreibung
Schritt 1: SWOT-Matrix erstellen
Die SWOT-Analyse sollte als moderierter Workshop mit einer ausgewählten Gruppe[3] erfolgen, um eine Gruppendynamik entstehen zu lassen. Dabei ist auf eine offene Gesprächsatmosphäre zu achten, damit alle Ideen und Anmerkungen der Teilnehmenden ausgesprochen und erfasst werden können.
Wichtig ist, dass die Zielsetzung der SWOT-Analyse vorab kommuniziert wird (bspw. Steigerung der Bewerberzahlen in der Personalgewinnung, Strategie zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit entwickeln). Die Moderation des Workshops sollte betonen, dass es sich bei den Stärken und Schwächen um eine Situationsanalyse handelt, es wird also zunächst ein Ist-Zustand beschrieben. Die Chancen und Risiken hingegen können auch perspektivisch mit Blick in die Zukunft erfasst werden.
Die häufigste Darstellungsform ist die einer SWOT-Matrix, in die die Teilnehmenden des Workshops alle Ideen (z. B. mit Moderationskarten) in die verschiedenen Felder einbringen können. Um die Antworten der Gruppe möglichst offen zu gestalten, sollte die Beschreibung der vier zu befüllenden Felder zunächst nur grob erfolgen, wie im folgenden Beispiel dargestellt.
| Stärken (intern) Welche Stärken haben wir? | Schwächen (intern) Welche Schwächen haben wir? |
| Chancen (extern) Welche Chancen bietet das Umfeld? | Risiken (extern) Welche Risiken birgt das Umfeld? |
Abbildung 1: beispielhaftes Muster SWOT-Matrix
Wichtig ist, dass jede Antwort lediglich einer Kategorie zugeordnet werden darf. Ein häufiger Fehler ist die Vermischung von internen Schwächen (z. B. unbesetzte Stellen) und externen Risiken (z. B. fehlende Nachwuchskräfte auf dem Markt).
Zudem sind alle Antworten wertfrei und ohne Gewichtung aufzunehmen, wobei gleiche und ähnliche Antworten zusammengefasst werden können.
Sollten die Rückmeldungen aus dem Teilnehmerkreis stocken, können die folgenden Fragen zur Anregung genutzt werden:
Stärken: Was läuft in der Organisation gut? Was macht die Organisation besser als vergleichbare Organisationen? Was ist die größte Stärke der Organisation? Welche Stärken gibt es bspw. in den Themen Wissensmanagement, Digitalisierung, Prozesse, Personal, Budget?
Schwächen: Was läuft in der Organisation nicht gut? Welche Dienstleistung ist besonders schwach? Worin liegt das größte Problem der Organisation? Welche Schwächen gibt es bspw. in den Themen Wissensmanagement, Digitalisierung, Prozesse, Personal, Budget?
Chancen: Welche günstigen Bedingungen liegen in der Umwelt/Gesellschaft vor? Welche Chancen bietet die Technik und Digitalisierung? Welche Chancen liegen im demografischen Wandel? Welche Möglichkeiten stehen offen? Welche Trends gilt es zu verfolgen? Sind die Kunden auf die Organisation (bspw. Dienstleistungen der Ausländerbehörde) angewiesen oder gibt es Konkurrenten (Auswahlmöglichkeit des Standesamtes bei der Heirat)?
Risiken: Welche ungünstigen Bedingungen liegen in der Umwelt vor? Welche Schwierigkeiten hinsichtlich der gesamtgesellschaftlichen Situation liegen vor? Sind die Kunden auf die Organisation angewiesen oder gibt es Konkurrenten? Gibt es Änderungen von Vorschriften für die Arbeit, Produkte oder Dienstleistungen? Gibt es einen Technologie- oder Politikwechsel?
Eine ausgefüllte SWOT-Matrix mit der Zielsetzung „Steigerung der Bewerberzahlen in der Personalgewinnung“ könnte beispielsweise wie folgt aussehen.
| Stärken (intern) Welche Stärken haben wir? | Schwächen (intern) Welche Schwächen haben wir? |
| - Hohe Mitarbeiterzufriedenheit - Moderne IT-Ausstattung - Flexible Arbeitszeiten - Mobiles Arbeiten - Abwechslungsreiche Arbeitsbereiche | - Unbesetzte Stellen - Hohe Arbeitsauslastung - Schlechte Verkehrsanbindung - Starre Gehalts-/Besoldungsvorschriften |
| Chancen (extern) Welche Chancen bietet das Umfeld? | Risiken (extern) Welche Risiken birgt das Umfeld? |
| - Fortschreitende Digitalisierung - Attraktivität des öffentlichen Dienstes als sicherer Arbeitgeber | - Demografischer Wandel, wenig Nachwuchskräfte - Konkurrenz zu anderen Behörden - Konkurrenz zu privaten Unternehmen |
Abbildung 2: SWOT-Matrix zur Steigerung der Bewerberzahlen in der Personalgewinnung
Alternativ zur Durchführung eines moderierten Workshops kann bei der Erstellung einer SWOT-Matrix auch auf eine bereits erfolgte Umwelt- und Unternehmensanalyse zurückgegriffen werden.
Schritt 2: Kombinationen entwickeln und Handlungsempfehlungen formulieren
Ableitend aus der paarweisen Kreuzung der ermittelten Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken entstehen vier Kombinationsmöglichkeiten:
| Stärken (Strengths) | Schwächen (Weaknesses) |
|---|---|---|
| Chancen (Opportunities) | S-O-Strategie (Matching): Stärken nutzen, um Chancen zu ergreifen Beispiel: | W-O-Strategie (Umwandlung): Schwächen ausbessern, um Chancen zu nutzen Beispiel: |
| Risiken (Threats) | S-T-Strategie (Neutralisierung): Stärken nutzen, um Risiken zu neutralisieren Beispiel: | W-T-Strategien (Verteidigung): Schwächen reduzieren, um Risiken zu entgehen Beispiel: |
Abbildung 3: Paarweise Kreuzung von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. Ableitung von Handlungsempfehlungen.
Bewertung
Die SWOT-Analyse stellt ein sinnvolles Instrument zur Erfassung, Strukturierung und Aufdeckung der eigenen Stärken und Schwächen sowie der externen Chancen und Risiken einer Organisationseinheit dar. Kurzum: Sie ermöglicht die Formulierung von Antworten auf die Frage „Wo stehen wir?“. Durch die übersichtliche Matrix-Darstellung wird der Blick auf die wesentlichen Punkte reduziert und fokussiert, wodurch blinde Flecken aufgedeckt und schlummernde Potenziale zutage gefördert werden können.
Durch den Abgleich von Innen- und Außenperspektive können die Handlungsfelder der Organisation anschaulich dargestellt und offengelegt werden. Die SWOT-Analyse kann so eine Grundlage zur Entwicklung einer Strategie schaffen, in derer die Stärken der Organisationseinheit zur Nutzung der Chancen eingesetzt werden und in der die eigenen Schwächen bekannt sind, um bestehende und zukünftige Risiken zu minimieren.
Quellen- und Literaturverzeichnis
| Kaufmann T. (2021) SWOT. In: Strategiewerkzeuge aus der Praxis. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. |
| Schawel C., Billing F. (2018) SWOT-Analyse. In: Top 100 Management Tools. Springer Gabler, Wiesbaden. |
| Tegtmeier A. (2021) Aufgaben und Instrumente des Beteiligungsmanagements. In: Praxisleitfaden Kommunales Beteiligungsmanagement. Springer Gabler, Wiesbaden. |
| Umbach G. (2019) SWOT-Analyse und Portfolio-Bewertung. In: Erfolgreich als Medical Advisor und Medical Science Liaison Manager. Springer Gabler, Wiesbaden. |
Fußnote
[1] Markt und Konkurrenz gibt es in der öffentlichen Verwaltung nur bedingt, z. B. im Bereich Shared Services, im Bereich der Standesämter oder Bürgerämter auf kommunaler Ebene etc.
[2]bspw. Inhouse-Beratungen, IT-Dienstleister, Bürgerämter, Standesämter etc.
[3] Je größer die Heterogenität der Gruppe, desto vielseitiger werden die Ergebnisse der SWOT-Analyse. Es bietet sich also an, die Gruppe aus Personen verschiedener Hierarchie- und Funktionsebenen, Organisationseinheiten und Geschlechter sowie aus Beamten & Tarifbeschäftigten zusammenzustellen. Alternativ zu einer manuellen Gruppenzusammenstellung kann diese auch stichprobenartig erfolgen. Siehe hierzu Kapitel 2.4.3.5.5 Vollerhebung unter Ressourcen.
